拓荒大客户,钉钉走出 to C 执念的 24 个月

钉钉重新选择了做与不做的边界。

文丨祝颖丽

编辑丨程曼祺

一个空降而来的新领导,接手一个老团队,希望它转向一个新方向。这是大公司发展中常见的管理命题。这事往往不容易,尤其是当老路线颓势未显,新方向又前景未明时。

2020 年 9 月调任钉钉的叶军就面临这种情形。

钉钉曾有一个根深蒂固的信仰,要服务中小客户。这与钉钉的历史有关,它脱胎于对标微信的 to C 社交产品来往。阿里过去也相信,真正需要阿里的是中小企业,大企业有钱、有人,想要什么产品可以自己做,而 “让天下没有难做的生意”,关键是解决中小企业的问题。

钉钉曾经因此失去一些客户。两年前,阿里参投的造车新势力小鹏汽车决定弃用钉钉,转投飞书。直接原因是钉钉无法满足小鹏的一些定制化需求。这本是大客户的常见行为,标准产品无法满足他们。但当时的钉钉无力承接这类额外的开发工作。

叶军的目标是改变这种状态。两年来,他推动钉钉更坚决转向 to B(面向企业组织) ,建立了一套服务大客户的新能力。

这个方向一度受到内部质疑,相比更容易做大规模的中小客户路线,做大客户更慢、更难。现在,一些迹象初步证明了大客户的价值:2000 人以上大型企业组织目前为钉钉贡献了近 1/3 的活跃度。两年来,钉钉上 100 万人以上、10 万人以上、1 万人以上的企业组织数量均增长了一倍以上。截至 2022 年 8 月,钉钉上百万人以上的企业和组织超过 30 家,10 万人以上的企业和组织超过 600 家。

在阿里这样的成熟大公司,变动难以朝令夕至。过去 24 个月,钉钉从不想做,无力做大客户,转向重视大客户,着手建立相应的能力和团队。这是一个不容易的转变,一个缓慢形成共识的过程。

To C 还是 To B

现任钉钉总裁的叶军在 2006 年加入阿里,先后待过速卖通和阿里国际站,来钉钉前的上一个工作是负责阿里企业智能事业部,它是阿里的企业信息化部门,职责是服务好阿里这个 “大客户”。

2018 年以来,基于钉钉产品,企业智能事业部团队开发了供浙江省政府使用的 “浙政钉” 等大型定制化钉钉。

钉钉自己的团队,当时更看重规模,追求用户数增长,把主要精力放在开发、运营标准化钉钉上,甚至没有放弃做成 to C(面向个人消费者) 超级 App 的念头。

2020 年初暴发的疫情,进一步激发了钉钉的 to C 野心。远程办公、线上网课让海量白领和中小学生涌上钉钉,钉钉日活很快从 3000 多万到破亿。

钉钉内部当时有一种声音,想做成比肩微信的 10 亿日活产品,3 年内实现。有钉钉内部人士告诉《晚点 LatePost》,直到 2021 年,仍有人念着 to C,相比慢而累的服务大客户,超级 App 是一个更性感的方向。

两年前来到钉钉的叶军, 则带着一个目标:扭转优先做大规模的想法,推动钉钉做大客户。

这一转向来自阿里更高层的战略判断。2020 年 9 月,阿里提出 “云钉一体”,钉钉被并入阿里云智能事业群。

大客户是阿里云和钉钉的主要协同点。先于钉钉开始服务大客户的阿里云希望钉钉与它打配合。提供计算、存储等基础能力的云服务是给技术人员用的,钉钉则能直接触达企业管理层和业务人员,是离客户更近的产品,有利于拓展云的业务。而钉钉要继续发展,也必须进入商业化阶段,客单价高、续费能力强的大客户是不可放弃的市场。

当时的一些迹象也显示了大客户战略的合理性。

疫情缓解的 2020 年下半年,钉钉暴涨的日活数快速下降,不到半年,从疫情最高时的 1.5 亿降到最低时只有 6000 多万。这是因为钉钉过往给客户提供的价值较浅,主要是打卡、开会、上网课,用户来得快,走得也快。

而那些没走的用户,不少是在疫情间开始自发使用钉钉的大企业人员。钉钉团队后来复盘,这些大企业原本可能自建产品,但疫情来得太突然,钉钉成了那个现成的称手工具。钉钉希望更好地留住这些客户,这就要有意识、成体系地建立新的服务能力。

阿里 CEO 张勇和阿里云智能总裁张建锋一致支持钉钉要做大客户。

然而,转换共识并不容易。2020 年底到 2021 年初,一些对战略方向不认同的人很快离开了钉钉。当时内部甚至传出一些担忧:钉钉是阿里难得的、由员工发起的内部创业项目,“会不会之后消失了?”

阻力还在于,大客户的路到底对不对,短期内难被证明。以 to C 思路做 App,可以更快看到日活、月活等反馈,团队更有目标感。而服务大客户,相对复杂和慢,前期需要梳理客户需求、给客户做咨询,中期需要交付,后期需要持续服务。钉钉过去是与中小企业共创的产品,疫情期间又重兵投在了教育、复工复产等项目,文档、音视频、会议、项目管理这些大客户的刚需产品还需要进一步打磨。

“大客户需要很长一段时间的服务才能有价值,短时间内,这个价值既不能用收入证明,也不能用日活证明。用满意度吗?客户也不可能一两天就满意。所以证明的周期比较长。” 叶军说。

为推动大客户业务,叶军的策略是先稳住钉钉基本盘:保证中小客户的基数仍在增长;在此基础上,有意识地沉淀服务大客户的能力,在新旧客群间做好平衡。

从 2020 年 10 月到今年上半年,这种过渡状态持续了 18 个月,共识逐渐形成。

钉钉做了几件重要的事。一是反复统一团队认知:有价值的日活才是 to B 业务的根本,没价值的日活再高也没用。在激进追求规模的时期,钉钉甚至会向跳广场舞的阿姨推广产品,她们不是 to B 产品的核心用户。

2021 年,钉钉新组建大客户团队,他们挑选了 1000 家 5000 人以上的超大企业作为重点潜在客户,定期拜访,听需求和建议,及时响应。

今年 3 月,阿里集团副总裁、阿里云原 IoT 总经理库伟加入钉钉,任钉钉 COO,开始整体负责一个更全面的大客户团队,囊括产品、销售和生态职能。库伟曾是联通运营商高管,有丰富的政企客户经验。库伟团队着力服务部分 2000 人以上的组织,这是钉钉目前的大客户基准线。

去年下半年到今年上半年,大客户的价值逐渐被证明。钉钉方面告诉《晚点 LatePost》,与过去涨涨落落的个人用户不同,大客户不仅带来了可观的新增日活,而且日活数只涨不跌,客户组织内的使用人数、平均使用时长、使用应用的数量都在稳步上升。

第三方机构 QuestMobile 的数据显示,2022 年 8 月,钉钉的月活和日活分别为 2.05 亿和 8482 万,创下钉钉暑期历史最高。而过去一到暑期,上网课的学生少了,钉钉的活跃用户数就会下跌。

去年 9 月,钉钉拿掉了每年增长 50% 日活的目标。从之前的既要价值,又要规模,明确为价值优先、规模其次。

新的衡量维度变成了 “日活跃企业数”,活跃企业的标准是:这家企业每天至少有三分之一的人使用钉钉、至少使用 6 个业务系统。

不堆人的大客户解法

明确转向大客户后,钉钉和企业微信、飞书之间有了更多竞争。

这三个产品都是办公协同软件,核心功能包括即时聊天、音视频会议、协同文档和项目管理等。与销售、财税、人力等服务企业业务或行政流程的软件不同,协同软件是一个能承载其它企业应用的入口,是企业内使用频次最高的门户,因而成为巨头战场。

在这个基础形态上,做什么,不做什么,怎么做,钉钉、企业微信和飞书各自给出了不同答案。

飞书的特点是,除聊天、文档等核心功能外,会自己做一些业务层应用,如人力、电子签名等。飞书也会投入更多自有团队,为客户提供咨询、客服服务,及时响应客户的定制化和更新需求。这是飞书赢得小鹏、理想的原因之一。

代价是,完成上述工作,少不了人和钱。发展 6 年、对外 2 年的飞书现在已有 7000 人。

可连通微信的企业微信,适合用在对客的沟通场景,如客服、营销等。企业微信由此获得了大量用户,月活仅次于钉钉。据 QuestMobile 数据,今年 8 月,钉钉月活 2.05 亿,排名协同办公 App 第一,企业微信是 1.04 亿,飞书为 789 万。

钉钉则保持了相对精简的团队。他们做大客户的思路是:专注核心底座,把上层应用交给生态合作伙伴,即 “PaaS 化 + 生态开放”。

PaaS 是 Platform as a Service,平台即服务。它是一套基础能力,在这个底座上,客户可以集成、连通客户已有的系统,这个底座也可以被生态里的其它公司和产品集成。

钉钉既可以是一件开箱即用的家具,也可以是宜家,给你材料(数据等)和工具(如钉钉开发的低代码工具宜搭),让你自己根据需要组装。

如果你嫌麻烦,不想自己动手,钉钉会找它的合作伙伴来帮你,比如大型软件服务商埃森哲和软通动力。这是开放生态的一部分:钉钉尽量不碰装家具这类交付工作,而是找别的公司做,大家一起服务客户,一起赚钱。

生态的另一大部分是大量软件产品公司,它们提供业务应用和垂直应用,就像做家具配件的厂商,可以满足客户的个性化需求:同一套宜家的柜子,你可以用不同贴纸去装饰,换不同的把手。通过钉钉平台,客户现在可以使用易快报的报销应用、销帮帮的采购应用、人力家的人力应用。

目前钉钉生态伙伴总数已超过 4000 家,开放平台上架应用数量超过 1100 个。为了让合作伙伴赚更多钱,钉钉去年降低了从软件厂商抽佣的比例,过去是 30%,现在最高 15%。

叶军告诉《晚点 LatePost》,分润之外,留住合作伙伴的更重要因素是 PaaS 底座的性能和开放程度。

“钉钉把用户使用最高频的群聊界面都向伙伴开放了,可以插入他们搭建的应用,文档里也可以插入第三方组件。” 叶军说。

一些枝蔓被陆续砍掉。今年 3 月,钉钉停掉了偏社交的如我、点点虫等产品,也停掉了考勤机等硬件业务,把这些空间留给合作伙伴;钉钉也不再碰行业应用或业务应用,如财税、人事和 OKR 系统。

腾出手的钉钉,花了更多精力和资源提升办公协同软件的核心功能,重点是音视频会议和在线文档。

今年 3 月,钉钉收购了音视频服务公司拍乐云,创始人赵加雨现在是钉钉音视频事业部一号位。钉钉同时加大了文档的研发投入。

通过 PaaS + 开放生态,钉钉试图解决企业服务领域长期存在的矛盾:一边是大客户有定制化需求,一边是供应商希望规模化地服务更多客户。

大客户由于业务、流程复杂,一般都需要标准化软件产品之外的额外功能,但如果所有需求和功能都单独开发,供应商需要投入太多资源,服务难以持续,供应商也难以做大。

平衡不好定制化和规模化,是中国企业服务领域难以诞生 Salesforce 这类大公司的原因之一。PaaS + 开放生态,是针对性的解法:PaaS 为搭建定制化功能提供了一套相对标准化的能力和工具,它们可被大量生态伙伴使用。这让钉钉能用可控的资源,而不是靠人海战术,服务更多大型组织。

过去没留住小鹏的钉钉,现在接住了更大的公司的复杂需求。

钉钉方面告诉《晚点 LatePost》,今年春天,在一家头部动力电池厂商的竞标中,钉钉派驻的打单人员少于竞争对手,但还是拿下了这个客户,这将为钉钉带来每年千万级的收入。

叶军认为钉钉的优点之一是更纯粹的乙方思维、更懂 to B:“做 to B 就要尊重每个行业的认知。我们没有把阿里的工作方式推荐给这个客户,这是他们很认可我们的一点。你不能说你牛,你教别人做事。比如它有自己的文档,我们就集成它的,不用我们的。”

钉钉重新划分了自己做什么、不做什么的边界。

先慢后快的数字底座

大客户业务走上轨道,商业化在今年被摆上钉钉日程。

钉钉真正开启收费,是在 2021 年初推出 9800 元 / 年的专业版,这是面向 500 人以下组织的标准化付费版。再往上,钉钉陆续推出了面向中大型企业的专属版(10 万元 / 年起),面向超大型政企客户的专有版(100 万元 / 年起)。

除专属版、专有版外,钉钉还建立了两种与生态合作伙伴一起服务大客户的方式:一是让大客户自己基于钉钉底座开发 “行业钉”,提供给上下游企业或行业其它公司,如一汽开发的 “启明智钉”、绿城开发的 “云助钉”、东方希望开发的 “希望钉”;二是让垂直行业的软件厂商根据自己的客户或场景,基于钉钉开发 “伙伴钉”,如 OA(办公自动化)厂商蓝凌开发的 “蓝凌钉”,工业互联网公司黑湖推出的 “黑湖制造钉”。在行业钉和伙伴钉模式中,钉钉的收入来自持续的年费分成。

专业版、专属版、专有版构成的 “三专” 版产品是钉钉目前的收入大头,2021 年,阿里云为钉钉带来了近一两百家规模万人以上的大客户。叶军希望,一年内,“三专” 收入至少再翻一倍。

叶军告诉《晚点 LatePost》,在到达盈亏平衡点前,钉钉不会大规模扩张。当一个巨头旗下的产品表现得克制,合作伙伴会感到更舒服、安全,这有利于扩大生态。一些软件公司和大互联网公司合作时,顾虑之一即是大公司内部团队可能会自己做一个相似产品。

一位与钉钉、飞书、企业微信都有合作的软件厂商负责人告诉《晚点 LatePost》:飞书生态做得相对少,更倾向自己做应用。钉钉和微信都在推生态合作。企业微信提供资金补贴;钉钉这两年的变化是开始推行业钉、伙伴钉这种更深的合作,收缩了自己做产品的动作。

叶军说钉钉在 PaaS+ 生态的方向上 “先行且坚决”,这个过程先慢后快:“PaaS 底座会沉淀越来越多业务数据,未来会有很大的粘度。前期的爬坡一旦完成,钉钉会越来越快。”

在这条路的终点,钉钉希望成为中国企业数字化的底座。叶军相信,以更克制的方式前进,是到达这个目标的合适路径。

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