沈南鹏对话霍华德·舒尔茨:红杉和星巴克眼中的“长青主义”

5月18日晚,红杉全球执行合伙人、红杉中国创始及执行合伙人沈南鹏与星巴克创始人霍华德·舒尔茨进行了一场围炉夜话。

作为享誉全世界的商界领袖和投资人,他们背后的企业都已有超过半个世纪的历史,并成功穿越了数次至暗时刻和经济周期。

在这场近1个小时的对话中,沈南鹏和霍华德·舒尔茨共同分享了他们对于创新和创业的最新思考,特别是创业者和企业家如何在公司文化、价值观等层面去打造受人尊重和可持续发展的理念,构建长青基业,以及作为这个时代的一份子,如何用“长青主义”去经营好事业和生活。

现场金句频出,以下为整理的核心观点:

霍华德·舒尔茨:

• 在顺境中当一个领导者很容易。但是真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定。

• 我希望星巴克是一家与众不同的公司,一家既可以盈利,又有着社会责任感的公司,一家秉持良知能够为我们所在社区的人们创造福祉的公司。

• 企业的文化、价值观和行为准则是企业成功的基石。要忠于你的价值观,坚持你的核心意志,坚守住你创业的初心,不要做破坏企业基石的事情。

• 任何一家公司都应该把用心和良知前置,放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”,就像不能把顾客看作“商品订单”一样。

• 贯穿星巴克成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西——尊重、尊严,都想被当作顾客一样被照顾和对待,这种感觉不是门店要来赚我们的钱,而是想要和我们分享。这就是星巴克获得成功的方式。

• 星巴克从来不是一家营销驱动的公司,我们是一家以文化驱动的公司。

• 如果要建立一个伟大持久的品牌,你必须要在各个维度去不断维护信任与认可——与你的伙伴(员工)彼此信任,与你的顾客彼此信任,与你的供应商彼此信任。

• 品牌的成功容易滋生自大和傲慢。当你认为你的成功是理所应当的时候,就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。

• 判断优秀的CEO和管理者,主要从三个特征入手:IQ(智商)、EQ(情商)和CQ(好奇心水平),其中好奇心最为关键。

• 我给年轻创业者的建议是,你可以先去一家与自己的价值观相一致的公司工作几年,找到你的激情和热爱所在,然后全力以赴。

• 培养年轻人,我认为最重要的是找到有共同价值观的人。这些价值观是基于共情心、同理心的,发自内心地为与之共事的人创造机会。

沈南鹏:

• 创业者建立一家企业,不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值,而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求,这是企业能走上长青之路的根本愿景。

• 什么是真正的差异化优势?很多CEO、创始人喜欢把技术、产品作为自己的竞争优势,但往往忽略了更重要的一点,那就是只有通过赢得员工的心,才能赢得顾客的心,这是真正的差异化优势。

• 对于创业者来说,“充满热情”和“做好准备”是缺一不可的。

• 创投行业里有很多一开始不被看好但后来取得成功的创业者。他们可能没有很好的教育背景,在前期的职场生涯里也没有特别高光的表现,但他们能走到最后,是因为一直坚信自己的价值观,并且不断努力尝试。

• 市场的领先企业不要去打“防守战”,永远不要觉得自己是安全的,没有什么是理所当然。

• 创业者要始终保持对新趋势的敏感度,不害怕犯错,才能不断寻求创新。

• 企业需要把员工放到和用户同等重要的位置上,变成商业决策的核心考量要素。从长期来看,这一点决定了企业是否能基业长青。

更多精彩内容,详见下方对话精编:

创业初心:价值观的基石不可撼动

沈南鹏:今天的星巴克是世界上最受赞誉也是最受消费者喜爱的品牌之一。我们都知道,在你们刚起步的时候,星巴克只是在西雅图烘焙和销售整包咖啡豆的一家小店。如今星巴克已经成为了世界上最著名的品牌之一,拥有数不胜数的用户,能不能讲一讲你们起源之初的故事,是什么让你选择咖啡作为你热爱的事业?

霍华德·舒尔茨:我在纽约市长大,1982年结婚后,我和妻子搬到了华盛顿州的西雅图。当时在派克市场上已经有一家星巴克,那家店只售卖整包的烘焙咖啡豆,没有咖啡饮品。

1983年,我第一次去意大利,之前我从没有去过欧洲。我走在米兰的街头,然后坐火车到了佛罗娜,那时候我被意大利的咖啡馆迷住了。当时整个意大利有着成百上千家的咖啡馆,基本上你每走一个街区都会遇到一个小小的咖啡馆,当我走进这些店,喝上一杯意式浓缩,它充满浪漫主义的魅力和亲切的社区感深深地打动了我。

于是,我带着一个想法马上回到美国,我想把星巴克从一家只卖整包咖啡豆的公司,转型成一家向美国顾客推荐和售卖拿铁、卡布奇诺这些咖啡饮品的公司。当时我没有资金,我必须说服美国的投资人提供给我一些风投资金,来扩大星巴克的事业。然而242位投资人和投资机构拒绝了我。他们说没有人想要花2-3美元买一杯意大利语的、念不出名字的咖啡。

那时候除了咖啡,我还有另外的想法,那就是因为我在非常贫穷的家庭长大,没有医疗保险。我想要创建一家公司,能够给所有的伙伴提供医疗保险和股权。因此,我不仅告诉投资人投资这家公司,我还告诉他们,我将把一部分股权交给我们的伙伴,并给他们上医疗保险,从某种意义上说,这将会“稀释”掉他们的一部分投资,但是我不觉得这是”稀释”,这是具有增值性的投资。

我希望能够帮助我们的伙伴, 减少流失率,提高业绩,树立他们的主人翁精神。后来我终于获得了一些投资。在1987年我们有11家门店和100名伙伴,同时我们还有一个梦想——打造一家与众不同的公司,一家既可以盈利,又有着社会责任感的公司,一家秉持良知能够为我们所在的社区的人们创造福祉的公司。这就是我创建企业的基石,创业旅程就此开始。

沈南鹏:说说创始之初,你在西雅图第一家店遇到的最大挑战吧。

霍华德·舒尔茨:2008年金融危机期间,星巴克处于非常非常艰难的境地,有史以来我们第一次必须关店裁员,我召开了全公司的会议,当时我哭了,是因为我知道我们必须要做出这个重要的决定,这是为了星巴克的未来,但是这对于很多人来说会带来非常负面的影响。

这对于我们来说可谓是悲剧性的时刻,在那期间还发生了一些其他的事情,因为灾难性的金融危机实在太糟糕了,我们陷入了财务困境,像很多其他公司一样。那时候我们已是上市公司。

一个机构股东打电话给我,我和他关系很熟,他跟我说“霍华德,现在是你砍掉伙伴医保的最佳时机。”可是,星巴克的文化、价值观以及行为准则是我们成功的基石,如果我在那时候砍掉了伙伴的医保,我们就会破坏了创建这家公司最重要的基石,那就是信任,是与伙伴建立的信任,是诚以待人,所以我拒绝了。然后他跟我说,当下一个季度的股权市值报表出来时,你会看到我们将把投资额削减到几乎为零,原因是你不愿意砍掉伙伴的医保。事实上,在下一个季度的时候,几乎一半的股东价值都蒸发了,但是我认为我做出了正确的决定,这个决定非常艰难,但即使这样我们也不能砍掉伙伴的医保。这只是一个例子,要忠于你的价值观,坚持你的核心意志,坚守住你创业的初心。盈利并不是我们从事这份事业的唯一目标,不过它体现了我们的价值观和发展的价值所在。

沈南鹏:在最困难的时候做出这个决定并不容易。

霍华德·舒尔茨:确实不容易,而且当时是非常孤立无助的。在顺境中当一个领导者很容易。但是,真正的领导者需要在逆境中做出艰难的决定,

霍华德·舒尔茨:你在中国和美国都是很受尊重的投资人。你在做投资的时候,最看重的创业者品格是什么?

沈南鹏:坦率地说,我也在思考这个问题,因为我需要从成功当中学习,也要从失败当中学习。正如你所说,像星巴克一样,创始人需要对自己的事业充满热忱。其次,他必须为此做好充分的准备。

我举一个例子,我们有一位成员企业的创始人,是住在澳大利亚的华人。他在澳大利亚开了几家小咖啡店,但很快就发现一个非常迫切的问题,那就是他的顾客遍布世界各地,而且人们使用不同的支付方式——来自全球各地的现金、信用卡、借记卡。因此,他决定不再经营咖啡店,而是要创建一家现代支付系统的公司来解决这个问题。他对这件事萌发了非常大的热情。虽然他从没做过金融服务业务,但因为曾在摩根士丹利的IT部门工作,又有计算机学科的背景,所以他能很快上手。所以,如果你对一份事业充满热忱,你需要会为此做好准备。

这从另一面说明创业者成立一家公司,不仅仅是为了赚钱或者打造多少市值,而是要去不断满足人们真正需要但尚未实现的需求,这是企业能走上长青之路的根本愿景。

不断创新:永远不去打“防守战”

沈南鹏:让我们来聊聊中国市场,你们是从1999年进入中国市场的。中国拥有非常深厚的茶文化底蕴,但是当时几乎没有咖啡文化,是什么给了你信心,让你在中国从事如此宏大的事业,并能够像在世界其它市场一样,创造出让人们喜爱的生活方式?

霍华德·舒尔茨:如今星巴克在全球85个国家和地区都开设了门店,我们有着不同的语言、不同的历史、不同的宗教、不同的文化和政治,但是什么能够打破这一切的不同呢?那就是我们所学习到的,也是你问题的答案。这些不同都是次要的,排在第一位、最重要的是我们有共同的人文意识,人类的普世价值观。

当我们问中国年轻人你所希望的是什么?你想要得到什么?距离我第一次来中国已经有30年,在这期间不管是在星巴克工作的伙伴还是我所遇到的其他人,他们说:我想要为自己创造机会,我想让我的父母、祖父母和家人感到骄傲。我想在一家公司工作,这份工作能够让我在晚上回家时感到心满意足、有成就感,我所做的事情让我感到充实和自豪。这个答案和我在世界各地得到的答案是一样的。

当我想到中国的顾客,当时对于咖啡并没有什么概念时,我们的战略是要作为先驱者,要在这个市场普及咖啡知识和文化。然而真正的机遇是,我们创造了一种门店体验,在这种体验中,我们超越了伙伴们的期望,从而他们也超越了顾客的期望。

尽管在1999年我们在中国刚开设门店时,顾客对咖啡几乎一无所知,但他们仍会意识到这是我想要再次光顾的地方,我想与朋友分享这种体验,它带给我快乐,这里充满了友善和爱。所以从一开始,我们就营造了星巴克体验,提供品尝咖啡的场所,带来社区氛围感,为顾客打造家与工作场所之外的第三空间,这是他们想去的地方。后来,我们的门店成为了顾客家庭和办公场所的延伸,于是我们开始讲述一些其它话题,一些我们在全球其它市场获得成功的举措。这不是营销,也不是公关,我们用香醇的咖啡来证明它是美味的。同时,我们也为本地的顾客带来不同的客制化风味。

今天我们在中国240个城市开设了6000多家门店,1999年当我来到中国的时候,就像在1987年我尝试筹集资金一样,无论是美国还是中国没有人相信我们能在这里取得如此大的成功。贯穿这份成功的主线是人文情怀。大家想获得的是同样的东西,都想获得尊重、获得尊严,都想被当作顾客一样被照顾和对待,这种感觉不是门店要来赚我们的钱,而是想要和我们分享。这就是我们获得成功的方式。

沈南鹏:星巴克一直在全球享有盛誉,有时候当我们谈及投资,我们总是会说要投资那些具有长青主义精神的公司,星巴克就是典型代表。在过去的三十到四十年间,你们是怎么不断增进品牌的知名度,并且让它真正成为历久弥新的公司?我知道在疫情期间,你也回到了CEO的岗位,你的投入对星巴克的成功有多大的贡献?

霍华德·舒尔茨:我来做一个比喻,我们想象有两个蓄水池,它们都是满的。一个蓄水池,你不断从中把水抽走,另外一个则是不断蓄水。因此,建立伟大的历久弥新的品牌最重要的是,要不断向你品牌资产“蓄水”。

针对我们的品牌,人们认为星巴克是非常好的营销公司,然而我们不做广告,我们从来不是一家营销驱动的公司,秘诀在于,我们是一家以文化驱动的公司。事实上,我们由内向外地建立品牌,通过穿着星巴克绿围裙伙伴们的眼神、想法、关爱来实现。

要建立一个伟大持久的品牌,你必须要在各个维度构建信任与认可。与你的伙伴彼此信任,与你的顾客彼此信任,与你的供应商彼此信任,等等所有人。但是有时候,比如2008年,我们当时不得不关闭门店和裁员,这就非常的糟糕,我们损耗了我们的品牌资产。

所以,另一个问题是,如果你损耗了品牌资产,你将如何进行补偿?我不断地思考关于价值观、指导原则、我们的品牌文化等问题。我们要如何做才能不断为品牌文化赋能?然而最糟糕的是,我看到过很多次,品牌的成功滋生了自大和傲慢。

没有人可以轻易取得成功,成功必须通过日复一日的努力去赢得。星巴克是一家成长型的公司,如果你开始认为自己是如此的优秀、如此的成功,认为你的成功是理所当然的时候,就会有一种像癌症一样的疾病慢慢渗透到公司中。

这种疾病我把它称为傲慢。当傲慢进入公司,“蓄水池”会慢慢被抽空。突然间,你会失去和最重要的事物的联系,在星巴克52年的历史中,曾经有这样一些时刻,成长和成功被视为理所应当。领导人的角色不仅要创建公司,并且要对正在发生的事情了然于胸。所以领导者必须不断的四处探访,访问门店,和每个人交谈。因此你会真正的理解,在我的世界观里,我希望今天我们仍像1987年一样,在未成功之时,在被242个人拒绝之时,保持着对成功的渴望和进取心。

我想提醒那些刚刚加入星巴克的伙伴,52年来有500万人曾在星巴克工作,如今的我们站在他们的肩膀上,对于那些创建公司的前辈们,我们对他们是有责任的,我们要继续坚持做正确的事情。除了成功要不断去努力赢得,还有另一件事,我们必须要保持星巴克的创业基因(DNA)。

现在星巴克是成功的,当你成功的时候,你往往会开始谨小慎微,就像比赛时开始打防守了。突然你会发现自己不再是向前冲锋,而是在向后退缩。我想要向前一步,我想挑战现状。并且,我也能接受失败,我不想要重复失败,但是我希望鼓励大家去尝试。

我们必须要不断地推动创新,不满足于现状,不自以为是。我不想只看股价、不想只看收入损益表,这不能代表我们的成功。

沈南鹏:我认为你提到的两点非常重要:第一,要始终保持对新趋势的敏感度,并不断寻求创新,不要害怕犯错,而且,如果你是市场领导者,不要只打“防守战”,你不能觉得自己是安全的,没有什么是理所当然的。第二,把员工与顾客放在同样最重要的位置,这是做商业决定时非常重要的考量要素。很多时候公司的股东,不管是私人企业还是上市公司,都可能会忘记这一点。他们忘记如果你是CEO,在你的企业生态中最重要的就是顾客和员工。从长期主义来看,这一点就能决定公司是否可以长青不败。

霍华德·舒尔茨:是的,你说的非常好,你也提到了创新,我谈谈我对创新的理解。首先,当我听到创新时,我想到的第一件事是要有颠覆性的创新,我想的是颠覆市场。有很多次,人们认为产品线的延伸、新口味的推出,甚至一个新的尺寸的变化,因为顾客反馈积极,大家就认为这是了不起的创新。但其实这不是创新,这是责任。我想要颠覆市场,就像我们推出橄榄油咖啡饮品,这正是一种颠覆性的创新。

关于顾客和伙伴,我是这样想的。我们是一家100%面向消费者经营的公司,我们的员工,在内部称为伙伴,因为他们拥有股权。我们要面对顾客,但不能只面对顾客而忽略了伙伴。所以在你对顾客创新的同时,也必须对伙伴有同样的创新。

星巴克在美国的发展史上,我们为伙伴提供医疗保险比美国政府为公民提供医疗保险早25年,星巴克是美国第一家为伙伴提供医保的公司。几年前,Belinda Wong(王静瑛,星巴克中国董事长兼CEO)和我说,她很喜欢我们为美国伙伴提供的福利,她希望也为中国的伙伴做点什么,希望我们能够成为第一家为伙伴的父母提供重疾保险的公司。这是一个好主意。她找到了一家保险公司,然后我们一起找到相关政府部门开始讨论。这就是我们想做的,突然间我们有了很好的合作伙伴。星巴克、保险公司、政府部门,我们一起做鼓舞人心的事情。这是一笔面向伙伴的投资,展现了星巴克的用心和商业良知。这就是创新,它不仅是面对顾客,而且是面对伙伴、面对人的创新。

人文主义:员工是最大的差异化竞争力

沈南鹏:这也是一项基于中国家庭和文化的本地化举措。你提到一个词,从心出发。很显然,你用热情、用心铸就了星巴克。所以有没有这样的例子或者故事,当你推出某一款产品的时候,当你要做出选择的时候,它是怎样的过程?这不是数学,也不关乎财务数字,它是直觉,你的心告诉你什么是最好的选择。

霍华德·舒尔茨:是的,对很多人来说我们的成年生活,不管是个人生活还是职场生活,都与我们的原生家庭有紧密的联系。我是在联邦政府资助的公租房中长大的,我的父母从未拥有过自己的房子,我父亲做过很多糟糕的工作,我亲眼目睹了一个美国家庭的破碎,因为我们一无所有。

如果我不是一个优秀的体育生,我根本没有办法上大学。十年前,美国年轻人上大学遇到很大的困难,大学学费太贵,很多人因为负担不起高额债务而辍学。如今,依然有很多人背负着大量债务,他们很难偿还。

因此,我们再一次用心、并认真思考能够做些什么,什么对我们的伙伴来说是至关重要的。我们做了一次调查,问美国的伙伴,你觉得什么样的福利对你意义重大?我们得到的结果是“免费的大学学费”。“免费的大学学费?”这是一个多么好却非常昂贵的想法。

我们该怎么做呢?首先我们准备了一份与美国大学的合作需求建议书,希望为我们的伙伴提供免费大学学习的机会。我们和常青藤学校,世界上非常著名的大学进行交流。美国最大的一所大学,亚利桑那州立大学,那里有十万名学生,还有一位杰出的校长。他来找我们,和我们分享了大学学费的秘密。这个秘密就是,大学在营销推广上要花费很多钱,这些营销花费出自于学生的学费,因为大学也如同企业一样,要去竞争优秀的生源。我们做了什么?我们说,我们会在你们收入报表中删除这一笔费用,它将消失不见,而美国政府有一项助学金来帮助大学生。所以再一次,政府部门、亚利桑那州立大学和星巴克走到了一起,我们成为了美国第一家为伙伴提供免费大学学费的公司。

沈南鹏:以实际行动提供服务和福利,让员工从中受益。

霍华德·舒尔茨:我们谈到要建立一个具有长青主义、历久弥新的公司,这种善意贯穿于星巴克的历史。这个项目我们会持续做下去,不会消失,现在每年都会有25,000名伙伴来到大学学习。任何一个公司都应该把用心和良知前置、放在企业的中心位置。我们不能把员工视为“劳动机器”,就像你不能把顾客看作“商品订单”一样。

沈南鹏:记得我在以前管理一家上市公司的时候,分析师问我你的竞争优势是什么?一直以来,大家通常会说我们有更好的技术、更好的产品,其实人们有时候会忘了真正的竞争优势,是因为你赢得了员工的心,才能赢得顾客的心,这才是真正的差异化优势。

上周我和我的同事们也聊到一个话题。我问他们,每天会花多少时间在不同的地方,在家或在办公室,或者其它地方?他们提到了星巴克,星巴克成为了他们家和办公室之外的第三空间。很显然,我们希望他们能够留在办公室更长的时间,因为在疫情过后,人们想要面对面的进行沟通。不过,第三空间的概念在大家的日常生活中发挥了很重要的作用。那么你是如何看待疫情后的发展的?特别是在包括中国在内的全球数字化进程明显加快的情况下。

霍华德·舒尔茨:这是当今全球社会隐藏的秘密之一,不仅仅是美国,也不仅仅是中国,人们觉得非常非常孤独。从很多方面来说,社交媒体并不是一件好事,它让人与人直接的关系变得更浅薄了,但是人们需要可以交流和彼此联结的空间。我们从事的是人与人联结的事业,咖啡使人们相聚,它是一种有温度的饮品,大家会约一杯咖啡见面。因此在很多方面,门店中的伙伴、咖啡、门店设计就是我们公司的资产,而在物理环境角度来看,门店构建了社区,这将是公司未来很重要的组成部分。我们必须找到新的方式,不让技术或者数字化来剥离第三空间带来的真实体验感。

沈南鹏:你们创造了这种消费行为。

霍华德·舒尔茨:我想是的。另外一件事情是,多年来,星巴克一直出现在电影中,但我们从来没有为产品植入付费。实际上我们还拒绝了很多电影植入,因为我们认为剧本与我们的价值观不相符。这么多名人喝星巴克咖啡,这样认知的建立,让我们从中获益。

沈南鹏:好的。让我们来聊聊咖啡产业,咖啡一直都在非常快速地迭代发展。如果说速溶咖啡是咖啡1.0时代,精品咖啡是2.0时代,那么什么是咖啡3.0时代呢?星巴克总是走在创新前沿,所以你觉得我们应该期待的下一个令人激动的咖啡产品是什么?

霍华德·舒尔茨:非常好的问题。我们的创新饮品已经在美国、日本推出了,未来我们会把它带到中国,我们也会把它带到英国和中东,它就是Oleato。

沈南鹏:Oleato就是橄榄油+咖啡是吗?

霍华德·舒尔茨:是的。Oleato是意大利语“油”的意思。我快速地和你分享一下背景。去年夏天,我在意大利的西西里遇到一个人,他的家族种植橄榄已经有一百年的历史了,而且是最高品质的橄榄。我每天早上去见他,看到他总是喝一匙橄榄油,到了第三天我问他,喝这个橄榄油到底有什么好处?你为什么要这样做?他告诉我,罗马人、希腊人和意大利人他们食用橄榄油已经有几千年的历史了。在西西里岛的这个区域的人平均寿命长,很大程度上要归功于它。

沈南鹏:顺便问一下,它们的味道好吗?

霍华德·舒尔茨:很好喝。橄榄油与咖啡碰撞交融,这有着奇妙的魔力。我觉得这是非常好的想法,会成为一个全球性的产品系列。

职业发展:判断成功CEO的3Q原则

沈南鹏:你最近又从CEO这个职位退下来了,你刚刚谈到你的愿景、企业价值观体系,当不再参与公司的日常运营时,你如何确保星巴克能够继续秉承这样的愿景和价值观前行?

霍华德·舒尔茨:我深爱着星巴克,它已融入到我的血液之中。我高度关注着公司,也非常关心我的伙伴。我现在是否可以从外部招聘一些人,并对他们心怀期待?他们会像我一样深爱这家公司吗?对这些问题我必须抱以现实客观的态度,他们不是公司的创始人。

但是,我和我们的新CEO相处了六个月的时间,在这期间,我不断地在他心中烙印上公司的价值观和企业良知。在过去的一年,我也花了很多时间和星巴克的领导团队一起,不断地谈论我和你今天所谈论的事情。我会以一种积极的方式对这一切保持关注。公司的未来将会是非常光明的,这一点我非常乐观。不过正如我之前所说,这不是理所当然的,必须是要努力赢得的。我并不想要成为新CEO的影子,但在他需要时我会提供帮助。

沈南鹏:在你看来,评判优秀的CEO、优秀的职业经理人的标准是什么?

霍华德·舒尔茨:三个特征:第三位的是智商(IQ),第二是情商(EQ),第一是好奇心水平(CQ)。

不管你从事什么行业,我们都不能只狭隘关注于你所做的事情,这样不能做得足够卓越。你必须拓宽你的眼界,敞开心扉去看整个世界。我希望人们对各个角落抱有好奇心,并且有勇气说出来我发现了一些新的东西,我们要做新的事情。智商(IQ)确实很重要,但是不是最重要的,情商(EQ)和好奇心水平(CQ)才是我想要的。我想要有这三个特征的人。

沈南鹏:观众提问:你认为是毕业后就马上创业好,还是最好有一些工作经验后再创业比较好?

霍华德·舒尔茨:我大学毕业之后在施乐公司工作了三年。三年之后,我觉得这里不再适合我。但是,这三年对我来说是非常好的培训经历,我了解了公司的组织架构和一个公司是怎样运营的,关于公司在盈利和文化之间如何达到平衡……在你刚刚起步时是不可能洞察到这些的。

我认为这个问题的答案没有对错之分,不过我通过在一家公司工作受益匪浅。我给年轻人的建议是,你可以先去一家价值观与你自己的价值观相一致的公司工作几年,找到你的激情和热爱所在,然后全力以赴。

沈南鹏:因为这个行业、这个产业里已经有太多好品牌了。

霍华德·舒尔茨:现在如果你找到一些非常独特、市场上还不存在的事物,那就去做,一直以来都有新的想法不断涌现。挑战就在于,今天的实体零售业务,如果没有电子商务,没有外卖配送,是非常困难的。

沈南鹏:那些刚刚加入星巴克的年轻人又是怎样的?作为老板,年轻人身上哪些特质会让你比较看重,你会觉得很有潜力,愿意花时间培训他/她。

霍华德·舒尔茨:我认为最重要的是我希望找到有共同价值观的人。当我们年底进行绩效评估时,不仅仅是基于你,而是基于你为与你共事的人做了什么?你看看你的员工,有多少人成长了。我不会只看重学历。我希望看到人们的经验。我想我有一个软肋,可能因为我自己背景的原因。对于那些来自于艰苦背景的人,他们必须克服很多个人的挑战才达到这个位置。没有什么是给予他们的,一切都是他们自己争取来的。

沈南鹏:是的,在创投行业里,也有很多一开始不被看好的创业者。他们可能没有很好的教育背景,在一开始的职业生涯,也可能没有特别高光的表现。但他一直在努力尝试,并且拥有一样的价值观。

谢谢你,与你交流非常开心,我想我们的时间差不多了,非常期待能再次见到你,不管是在西雅图还是你下一次来北京。

霍华德·舒尔茨:谢谢你邀请我做这次对谈。在美国,你也是非常知名的投资人,无论是个人品格,还是投资理念,都受人尊敬。我很感激有这次机会。

# 大公司头条

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