安踏降速,难题在哪?


作者|金不胖


01

财经作家吴晓波曾经前后隔了十年有余,两度问安踏掌舵人丁世忠,安踏作为一个中国体育品牌,如何看待和耐克的竞争?

丁世忠悠悠地回答,耐克是不可战胜的。

并反问他,一个中国孩子打篮球和一个美国孩子打篮球的区别是什么?

吴晓波没有回答。

丁世忠不紧不慢说到,美国孩子在橡胶地板上打篮球,美国人做运动鞋首先考虑的是它的弹性,能够弹得更高。

中国的孩子大多数是在水泥地板上打篮球,首要考虑的是如何才能不伤到脚。

不同的消费群体需求各异,安踏从这个缝隙去寻找生存空间。

丁世忠非常有自知之明。

他不和对手正面竞争,选择农村包围城市,拿捏用户的基本盘。

营销大师菲利浦·科特勒曾经说过:

世界上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚。

在中国,性价比就是王道,拼多多崛起就是一个例子。

在研究了三四线城市的用户需求,安踏将性价比作为品牌卖点,推出了主打耐磨的“水泥杀手”等系列球鞋。

组建以加内特、隆多、斯科拉、汤普森和帕森斯为核心的实力战队,主推加内特四代球鞋KG4和隆多一代RR1,发售价都定在了¥399,而李宁签名鞋的价格基本上千。

平易近人的价格为安踏赢得性价比口碑。

安踏主品牌走“高性价比的大众路线”,中高端市场的覆盖和升级,则通过FILA等副品牌去完成。

这套打法和老对手李宁反着来,两家的行事风格大有不同。

李宁一直想做高端。

当时的体育用品市场是一个金字塔格局。

耐克、阿迪在顶端,几乎不涉足低价市场;李宁在中间,跃跃欲试往上爬。

李宁推出“李宁90后”市场推广活动,抛弃原先积累的70、80后用户群体,在不正确的时间进行品牌重塑,把顺风局玩成逆风局。

受累于库存压力,导致三四线市场崩盘,市场份额被安踏等一众晋江系品牌侵食。

如果说战略是品牌竞争的起点,促使品牌最终与消费者见面的“渠道”,则决定了竞争的完成度与成色。

此前,李宁的韦德之道6销售火爆,很多人想买买不到,其他的一些好看的鞋款,在实体店也很难看到。

安踏的老爹鞋市场反响也不错,安踏补货加预售,卯足劲开卖。

和李宁饥饿营销不同,安踏的产品铺货充分,和它的终端渠道管理有关。

早期安踏先是放权,引导零售商将安踏专柜改为安踏专卖店,实行渠道策略本地化,借更懂区域市场的经销商之手,将势力深入二三线城市,构筑自身强大的区域性网络。

由于传统分销模式对供应链的滞后反应,2012年行业高库存危机之下,安踏果断收权,砸钱回购门店,改为直营,从“品牌批发”向“品牌零售”战略转型。

一放一收间,成功挤掉李宁登上国产第一体育品牌霸主的宝座,一坐至今。

安踏的对手也由李宁,正式变成耐克、阿迪。

02

吴晓波第二次问丁世忠对耐克的看法时,安踏营收已经达到240亿人民币,耐克在中国区的营收在50亿美金左右,两者的差距肉眼可见的缩小。

而丁世忠仍然回答,耐克是不可战胜的。

运动鞋最大的市场是篮球市场,耐克签走了NBA 80%的球员,占据大量资源。

安踏选择发展周边市场,突破耐克的壁垒,形成差异化的竞争。

过去安踏的力量主要集中在三四线城市。

下沉市场的渗透是把双刃剑,一方面确实为安踏进攻城市提供了充足弹药,但也因此固化了主品牌的形象。

基于差异化竞争、及扭转品牌形象的需要,安踏积极发展多品牌战略,布局中高端市场。

多品牌的优势在于,当品牌老化的危机不可避免,安踏可以用更多品牌,带来新的增长。

作为中国最大的体育用品集团,安踏的三次增长曲线都离不开对“品牌”的升级。

一次是赌对孔令辉代言,跳出晋江圈的肉搏战,打响品牌;

一次是收购连年亏损的FILA,开始发展多品牌;

安踏以6亿港元价格从百丽国际手中,收购了FILA在中国的商标使用权和专营权,将其定位为高端运动时尚品牌,进军一二线城市市场。

并重新进行全渠道直营化改革,将FILA的采购、制造和经销渠道与安踏整合。

丁世忠曾透露,安踏的主品牌“ANTA”和“FILA”从不互相学习,尤其是设计师绝不共用,以此来强化差异化的经营。

一次是收购亚玛芬体育公司,将其拥有的13个高端品牌和全球市场收归囊中,开启全球化进程。

又收购Descente、Sprandi及Kolon Sport,覆盖路跑、滑雪、登山、攀岩、越野等领域,打造户外品牌矩阵,实现了消费者全覆盖和运动场景全覆盖,安踏由此找到了第三条增长曲线。

安踏通过全渠道和零售模式改革,全方位支持多品牌战略。

去年,安踏、FILA收入占比分别为48.7%、44.2%,其他品牌为7.1%。

坊间一直认为FILA品牌营收高过主品牌ANTA,有“功高盖主”的嫌疑,主品牌ANTA的崛起终于让其摆脱这一尴尬局面。

ANTA与FILA两大主力品牌收入,均站上200亿级别,形成两大增长引擎双轮驱动。

纵观全球体育用品行业,目前同时拥有两个收入30亿美元以上品牌的企业,只有安踏集团和威富集团(涉及的品牌有Lee和Wrangler)。

03

安踏30周年庆典上,丁世忠操着一口浓浓地瓜腔的普通话,总结过往:

我们的市值从上市之初不到200亿,到如今超过了3000亿;我们从一家小企业,到过去10年纳税总额超过300亿。

丁世忠还是谦虚了。

2021年,安踏营收同比增长38.9%至493.3亿元,营收规模连续十年保持中国体育用品企业第一,净利润同比增长49.6%至77.2亿元。

超越阿迪中国的营业收入343.4亿元,直逼耐克中国的510.2亿元,终结了耐克、阿迪在中国市场延续多年的“双超”格局。

这个成绩,安踏花了30年的时间。

同样的成绩,耐克花了46年,阿迪达斯花了68年,威富集团花了120年。

丁世忠曾为安踏集团许下两个小目标:

2025年之前占领全国市场份额第一,2030年实现全球领先。

按照目前的收入增速,安踏有望在2022年完成对耐克中国的超越,实现第一个小目标。

“不做中国的耐克,要做世界的安踏。”

豪言尤在耳,不过丁世忠并没有开心多久。

在去年7月创下动态市盈率近80倍的新高后,安踏股价半年内跌幅近50%,即使有冬奥周期的加持,股价也不见起色。

同时,占安踏总营收比例超过40%的FILA也在这会慢了下来。

财报显示,2021年上半年,FILA营收同比增速51%,下半年直线骤降至6.8%,拉低FILA全年增速。

断崖式的下跌,让安踏的股价一度跌跌不休。

与此同时,FILA经营利润率下降1.3个百分点至24.5%。

究其FILA营收放缓的原因,业内人士认为,一方面,FILA近三年门店数达到2000家左右,规模开始收缩,开新店的空间也接近饱和。

另一方面,现有门店的运营效率接近天花板,品牌销售团队的能力也已发挥到极限。

面对“现金奶牛”FILA的“降速”,安踏瞄准了以DTC(直面消费者)为关键方向进行渠道改革。

DTC是鞋服圈最近几年的新潮流,国际多个鞋服大牌,诸如耐克、安德玛、彪马都把DTC作为战略级方向。

擅长对标学习的安踏也不例外,其财报显示,DTC的占比已经提高到70%,店效提升超过25%。

接下来安踏需要解决的问题是,如何进一步深耕DTC转型,并优化成本和利润模型。

以及能否利用DTC,让FILA等关键品牌焕发更强活力。

且当DTC的红利逐渐濒临边界时,安踏主品牌能否保持高增长势头。

DTC之外,安踏还要面对高达310亿元的历史最高总负债、猛增的广告营销费用、创新低的研发支出占比等问题。

2021年,安踏的广告及宣传开支约为61.1亿元,超过经营利润的一半以上。

宣传费花得挺凶,对于运动鞋服品牌至关重要的科技研发投入,相较之下显得小家子气。

尽管今年在冬奥、“神舟十三号”等重大场合中“秀肌肉”了多项黑科技,安踏的产品科技力仍尚是薄弱,2021年研发支出也仅占总营收的2.3%,而耐克、阿迪达斯等国际头部品牌的研发费率普遍在10%左右,最低也要7%。

新技术、新市场瞬息万变,如果不能通过研发持续提高产品的专业性和科技竞争力,安踏做强品牌的根基不会太牢靠。

04

丁世忠的办公室里摆着两本书。

一本是《孙子兵法》,另一本是耐克创始人菲·尔奈特的亲笔自传《鞋狗》。

前者讲究“上兵伐谋,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。”

后者信仰“懦夫永不启程,弱者死于途中,只剩我们前行,永远都不要停。”

安踏裹挟着这两种气质,在“晋江模式”的产业传奇中,大浪淘沙始见金。

每年年会的压轴节目,丁世忠都会带着员工高歌一曲《爱拼才会赢》。

被员工调侃是“高压锅”的丁世忠有着强烈的好胜心。

他认为,“从商业性格来讲,我从小不管做什么事情都很好胜,一定要比别人做的更好。”

凭着这种好胜心,从50万起家,10年做到10亿,到如今安踏市值破千亿,丁世忠的雄心勃勃是:

我们追求江湖地位,现在,江湖已是全世界。

江湖地位渐已稳固,守业却比创业难。

孙子曰:战胜不复。

以往的经验难以复制到当下,从跟随者到领跑者,再到持续领跑者,非常考验丁世忠的智慧。

丁世忠坦言,“企业永远只有创业,没有守业”,“坚持长期主义,做乐观的行动派,企业才能持续强大。”

在体育行业发展的长跑中,做一名奉行长期主义的领跑者,安踏或许仍应“高筑墙,广积粮,缓称王。”

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评论5

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  • 迪士尼迪斯尼
    ·2022-05-09
    家族式企业,脱离了第一代掌门人才能说以后
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  • 豆腐王中王
    ·2022-05-09
    有点像买点耐克的股票了,被这掌门人洗脑了
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  • “高筑墙,广积粮,缓称王。”这个对暂时 的安踏确实是最正确的路子
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  • 灯塔国02
    ·2022-05-09
    还是第一次有这么深入的了解安踏,他的掌门人确实比较厉害
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  • 德迈metro
    ·2022-05-09
    2025年之前占领全国市场份额第一,2030年实现全球领先,有压力
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