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“我可以不同意你的观点,但我誓死捍卫你发表不同意见的权力!”——袁庚

每一个打开袁庚履历的人都会受到震撼。$招商银行(600036)$ $招商银行(03968)$ 

这是一位经历过抗日战争、解放战争而百战不死的老兵，有媒体将袁庚称为“百战英豪、谍战之王”；同时他也是深圳蛇口工业区的奠基人。

1979年，已经62岁高龄的袁庚挂帅蛇口，同时担任招商局常务副董事长，是招商局的实际负责人，招商局第十七任至二十任时期的第二掌门。值得一提的是，在招商局官网上，袁庚是唯一与历届掌门人共同公示的第二掌门人。

“在这个‘山崖海角’做一个试验，哪怕试坏了，也无碍大局。”这是袁庚的一句口头禅。任上，袁庚走在改革前沿，推动了两家世界五百强公司的成立，其中一家是中国平安。

“袁董是我国改革开放大业的一代伟人,蛇口精神之父,平安事业的孕育者、推动者和最坚定的支持者,亦是我本人终身受益的恩师,我们铭记不忘。坊间一直有传说,我曾是袁董的司机,可惜我无此荣幸。”中国平安掌舵人马明哲在悼念中说道。（全文附在文末。）

另外一家五百强则是本文的主角：招商银行。

袁庚是招行首任董事长，而王世祯则是被他“忽悠”过来的首任行长，零售之王35年的传奇大幕由这么两位富有传奇性的老人拉开。

一、来自造船工程师的奠基

董事会要像外国的董事会那样真管而不能假管，不能是橡皮图章；董事会不能干预我行长的经营管理，否则我没法做。——王世祯

“当时真叫作‘一张白纸’，什么也没有，没有经验，没有制度。说起来都令人难以相信。我们信贷部的经理，曾经在一个本子上记账。”王世桢在接受媒体采访时如是回忆。

1987年，招商银行在蛇口招商路北十幢成立，这家万亿市值的商业银行在成立之初仅有36个人，平均年龄二十三四岁，而王世桢的办公室只有6平方米。

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相比于马蔚华和田惠宇，招行的首任行长王世祯的知名度最低，这并不是因为他对招行的贡献小，相反他是整个招行的奠基人之一，他在任时的举措对马蔚华时代、田惠宇时代乃至此后的招行都影响深远。

但谁能想到，万亿招行的首任行长居然更擅长于造船。

资料显示：1957年毕业于上海交大造船系的王世桢，早年是中国远洋局涉外买船造船的高级工程师，他与金融的交集是运作过高达50亿美元的资金，跟许多国家的大企业和大银行包括中国银行接触很多，这或许也是他掌舵招行前与金融为数不多的交集。

对于招行这段经历，王世祯自称是“外行领导内行”，有趣的是，马云也曾自称为外行，“未来的金融有两大机会，一个是金融互联网，金融行业走向互联网；第二个是互联网金融，纯粹的外行领导，其实很多行业的创新都是外行进来才引发的。”

虽然与王世祯所处的时代不同，如今蚂蚁集团的种种成绩也不再被人称道，但这两个“外行”的的确确为金融业带来了诸多创新，如一条鲶鱼般搅动了整个金融行业。

实际上，招行诞生的过程，本身就是一次创新之旅。

1984年4月，蛇口工业区成立了内部结算中心，并于以此为基础在次年成立了蛇口财务公司，财务公司的成立进一步扩展了工业区的融资渠道，同时也扩大了结算中心的业务范围--可以为工业区之外的企业服务。值得一提的是，这是中国第一家企业内部结算中心和财务公司。

1985年秋，时任央行行长**来到蛇口视察，在谈到蛇口工业区的财务制度改革时，招商局董事长袁庚和王世桢借机提出：

“我国的政治体制和经济体制改革的步伐都很大、发展很快，但在金融体制改革方面却很不够，除了工、农、中、建四大专业银行以外再也没有其他的商业银行了。

深圳经济特区的发展迫切需要建立新的商业银行体系才能适应，而蛇口工业区早在1984年就建立了自己的财务公司，能否在此基础上创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式的商业银行？

可不可以让招商局在这方面探索一下，闯一闯，看看能不能走出一条路子来？”

得到首肯之后，1986年5月5日，蛇口工业区管理委员会向中国人民银行金融管理司递交了《关于成立“招商银行”的报告》，3个月后，中国人民银行发文《关于同意试办招商银行的批复》，同意试办招商银行，并确定“招商银行是深圳经济特区蛇口工业区投资的综合性银行”。

由此，中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行诞生，招商银行也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

2、

招行诞生之日起就肩负改革的使命。在王世祯掌舵的12年里，招行走在了金融改革的前面:首开离岸金融业务、率先开办房产抵押贷款、大力开展电子化建设......其中最为外界津津乐道的，当属一卡通。

1995年7月，招行在独创储蓄“存款凭证卡”的基础上推出“一卡通”，并实现全国ATM联网和POS消费联网，“穿州过省，一卡通行”盛极一时，这在那个满地存折的时代毫无疑问是颠覆性的创新，震惊银行业。

王世祯时代的很多举措惠及后任。

比如1992年，招行的家底还不算殷实甚至连自己的办公大楼还没有建，王世桢等领导层却作出迅速建立招行电脑系统的决策，这项举措在那个多数国人还不知什么是windows、BAT还没有诞生的年代极具有前瞻性，不仅使一卡通顺利推出，也为马蔚华时代攻城拔寨的网上银行夯实了基础。

不过，在笔者看来，王世祯对招行最大的贡献不是离岸业务、“一卡通”等业务、产品创新，而是文化与机制的建设。

时至今日，王世祯时代的种种创新较同业已无优势可言，但王世祯时期建立的很多文化与机制却得到了传承。

比如招行于1991年提出了“六能机制”，在20多年后再次出现在招行的内部讲话，第三任行长田惠宇再次强调“六能机制”的价值：“‘六能机制’是最能体现招行市场化的优良基因，也是招行的最大优势所在，如果我们丢掉了这个与生俱来的东西，还是招行吗？靠什么去竞争？”

再比如，王世祯在实践中坚持董事会领导下的行长负责制，这种机制也成为了招行不断强调的“三个不变”中的首个“不变”。三届行长各个都没有将招行带歪，而是越发壮大，这固然离不开三位行长的个人能力，但这种机制更是功不可没。

1989年、1994年，招行两次增资扩股，从招商局独资的银行演变为标准的股份制商业银行，并逐步摆脱地区性银行的限制，基本形成了全国性商业银行的格局，

与其说王世祯是一个银行人、银行家，不如说他是一个改革派、创业者。

通过12年的努力，王世祯带领招行“从0到1”，1999年，在其卸任行长之时，招行的股东早已由创建时的1家变成了90多家，资本金由1亿增加到28亿，总资产增至1400多亿，而他的种种改革也赋予了招行最初始的零售基因、文化与制度的建设惠及后任。

二、长坡厚雪大零售

虽然一卡通业务为招行零售业务的腾飞埋下了伏笔，而马蔚华时代的招行才算是真正意义上地迈入了零售时代。

马蔚华一个成功之处在于将政治工作的经验和思维融入招行。

比如，他提出的“放开大路，占领两厢”是一位开国元勋在解放战争初期应对东北地区的战略，再比如，其上任前两次解决招行可能发生的兑付危机，很大程度是受其在央行的工作经验所影响。

同时，马蔚华也继承了招行与生俱来的改革、创新基因。

“鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空。”马蔚华很喜欢这对联，他寄望通过不断地创新，来使招行获得挣脱“笼子”、展翅高飞的能力，而分别代表制度与文化的“八戒”和“悟空”，则是创新能力赖以产生的土壤和保障。

1、

1949年，马蔚华出生于出生于辽宁锦州，被一些媒体称为“共和国的同龄人”。早年，马蔚华曾做过铁路职工，后来考上了吉林大学经济系，毕业后被分配到了辽宁省计划委员会，开始了他的从政生涯，此后跟随时任辽宁省委书记的李贵鲜多次调动，曾任央行总行办公厅副主任、计划资金司副司长等职。

1992年10月，马蔚华南下任央行海南省分行行长、党组书记，一直至1999年，期间马蔚华受命解决我国首个破产银行——海南发展银行的破产清理工作，并攻读了西南财经大学博士研究生。

1999年1月，天命之年的马蔚华来到招行，任职董事兼行长，彼时的招行已经完成了原始资本的积累，但相比于国有大行仍然是个小弟弟，无论是资历、背景还是网点、客户，招行完全不具备和国有大行正面刚的实力。

这种状态让马蔚华看到了破局的方法“让开大路，占领两厢”，“为人所不为，比如说人家休息的时候我们照常开门，人家很麻烦的事，又是利益很少的事，我们不厌其烦，去占领这块市场。”用今天的视角来看，这完全就是争抢长尾客群、缝隙市场的思路。

这个策略不是拍脑袋决定的。

那个时代的银行牢牢地掌握着社会上最宝贵的资源——贷款，加上银行的工作本身就是“铁饭碗”，这让银行员工的姿态和社会地位飙升，一位某国有大行的前员工回忆：那段时间，即使是一个普通的信贷员都被当地的政、商捧在手里，工资虽然低，但生活完全不需要花工资。

“我们做一些不厌其烦的事情，但是光做这些事在竞争中是不能取胜的，只是一种生存的条件。”马蔚华对于招行的“让开大路，占领两厢”如此评价。

真正为招行奠定“零售之王”地位的是马蔚华主导的一次转型。

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“不做对公，今天没饭吃；不做零售，将来没饭吃。”2004年，马蔚华提出招行“一次转型”，表明招行要大力发展零售业务。

在2004年年报中，招行明确提出未来发展战略：（1）将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革；（2）加强产品创新与整合，以财富管理、资产管理为重点，大力推动中间业务发展。

这次转型的效果不可谓不显著，转型期间招行的贷款结构和业务收入结构、资产质量大幅改善，拨备水平大幅提升，ROE大幅超越同业均值，招行也因为转型成功在2007年开始被资本市场追捧。

不出意外的话，意外要来了。

2008年次贷危机爆发，央行为应对出口下滑及国内通缩压力，启动降息。在此背景下，招行2009年四个季度累计净利润均同比下滑，全年同比下滑13.5%，下行幅度为上市银行之最。

虽然零售战略大获成功，但招行历史上和转型过程中遗留了大量问题，比如转型时成本收入比居高不下、资本内生能力弱，约束资产扩张等，这些沉疴旧疾在2009年这个特殊时点爆发出来，招行需要一次自我革命。

不同于第一次转型那样“旗帜鲜明”，招行的二次转型更像是一场复杂的外科手术，涉及到方方面面，其核心是将发展模式从外延粗放型向内涵集约型的转换，此外在其任期中，招行完成了A+H股的上市，也是国内银行业的首例。

据马蔚华自述，他在任近15年，就做了一件事：将招行定位成零售银行。

招行的零售业务也基本上印证了马蔚华最初的判断“对公业务竞争激烈，搞业务讲回扣，拉关系要喝酒，合同一年一签，其实不稳定。而零售业务，刚开始业务量很小，但不久就会成几何级增长，零售业务讲积累，越往后越稳定。”

招行零售战略之所以能顺利落地，有两个很重要的原因，一个是马蔚华持续加码电子化，“水泥+鼠标”一度成为招行的代名词，招行的网上银行过于成功，以至于一度被认为会独立上市；第二个是马蔚华从心底里将银行业看作是服务业，这两者都可以看作是对王世祯时代文化、制度、能力的继承和发扬。

在马蔚华执掌招行的14年里，马蔚华从政期间的经验、智慧多次挽大厦于将倾，并带领招行以零售业务杀出红海，总资产从1300多亿元猛增至4万多亿元。

“蔚华是一位非常优秀的商业银行行长，招行取得的进步与他个人的贡献、个人魅力都有很大的关系。”这是时任招行董事长傅育宁对马蔚华的评价。

三、进入App时代，一家变“轻”的银行

“从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：第一是流量。”——田惠宇

傅育宁曾透露，为了寻找马蔚华的接班人，招行曾在国有五大行副行长中挑选，但由于年龄的原因，后转向从五大行总监位置寻找适合人选。最后经过与银监会一年多的反复磋商，并和招行现有高管人员对比，董事会最终选定田惠宇。

田惠宇从1998年开始进入金融行业，1998年到2003年任中国信达资产管理公司信托投资公司任副总裁；此后进入银行业，历任上海银行副行长、建设银行上海分行副行长、建设银行深圳分行主要负责人、建设银行深圳分行行长，并于2011年出任建设银行零售业务总监兼北京市分行行长。

建行时代的田惠宇也曾因改革而闻名，在北京分行行长任上，他进行了机构改革和流程再造，将上百个的支行网点撤并至30多个，由于事涉利益格局的重新调整，不少支行长因此离职。

傅育宁力挺田惠宇的原因有三点：一是田惠宇年轻有为，有中外教育的良好背景；二是拥有在商业银行和非商业银行长期工作的经历，在建行主要工作中有多次表现出扭转局面的魄力；三是田惠宇在建行负责零售业务，这一点与招行的主要战略方向契合。

1、

2013年，余额宝一声炮响拉开了互联网金融大幕，半年时间规模就膨胀至5000亿元，这无疑是一条搅动金融业的鲶鱼。

余额宝之外，P2P、虚拟货币也在那一年搅动风云，资本大量进入、政策保持容忍，传统金融时常为“自己会不会被取代”而焦虑，甚至连“宇宙行”都不例外。

时任董事长姜建清说：“银行是变化的行业，我们不会等待别人来变化我们！18年前，银行靠‘互联网+砖头’战胜了纯粹的互联网银行，这一次相信依靠物流、信息流和资金流，我们也一样创造出新型的互联网金融！”

“互联网+砖头”，这与马蔚华的“水泥+鼠标”其实是一个内核，在此前的十几年里，互联网大潮已经席卷银行业，从最开始办公用电脑到后来推出网上银行，银行业紧随潮流，当然最显眼的弄潮儿还是王世祯和马蔚华时代的招行。

2012年，中国手机网民首次超过PC网民，这标志着移动互联网时代的到来，“水泥+鼠标”已不足以迎合时代，还要再加一个“拇指”。

事实上，招行与手机的故事却早在12年前就开始了。

2000年1月，招行又创了一个先河，推出了最原始的手机银行——通过手机短信服务平台向全球通手机用户提供理财服务；到了2012年，招行的发展模式已经变成“水泥+鼠标+拇指”，并提出了“移动金融生活一站式开放平台”的手机银行设计理念。

但招行彼时的用户量与支付宝这一级别的互联网公司相比明显不足，截至 2012 年 12 月 31 日，招行手机银行签约客户总数不足1000万，活跃客户不足300万，亟需深化。

田惠宇在接受《财新》采访时直言不讳：“从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：第一是流量。”田惠宇说，“银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。”

招行从深圳蛇口一隅之地发展为万亿大行，靠的就是不断地改革、创新，但它能否快速应对一群更会创新的新兴企业？这是个未知数。

同时，马蔚华时代招行的二次转型也并未结束，田惠宇曾表示：“某种意义上（二次转型）是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。

如果“二次转型”本质上是一个长期目标和方向，那么招商银行就需要一个更清晰、具体的转型脉络，这一切都在2014年年报中体现出来。

2013年，招行年报还多次提及“二次转型”，到了2014年则仅提及一次，取而代之的”一体两翼“、“轻型银行”等具有田惠宇时代标签的发展策略。

一体两翼很好理解，以零售金融为“一体”，以公司金融、同业金融为“两翼”，那什么是轻型银行？

据招行2014年年报：轻型银行战略的本质和核心就是要以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。

不过，这些依然是长期策略，在笔者看来，田惠宇对于招行最大的贡献在于：将其全面带入 App时代，将招行App和掌上生活变成了一个可以与任何互联网巨头掰手腕的资本，“银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。”

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2015年是招行App的关键转折点。

这一年，招行明确“移动优先”策略，全面转向“App时代”，形成了外接流量，内建平台，流量经营的互联网运营模式。响应战略变化，招行内部融合业务与IT部门，成立了手机银行项目组。

“当时（2015年）我们意识到，未来银行的经营主阵地是App，不是网点。项目组的定位是一个产品部门，最重要的产品就是App。”招行的一位负责人对媒体表示，围绕App的各项职能，内部对标互联网公司，组建了初步的组织架构，成员扩充至几十人。

“我们必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。”田惠宇在2016年年报中表示，招行要不设上限地寻求数据、科技人才，要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。

此后，招行对科技的投入达到了惊悚的地步：2017年年报中，招行提出将税前利润的1％（约7.9亿元）计提为金融科技创新基金，2018年投入仍是1%，不过从税前利润变成了营收，2019年这个数字继续增加至营收的1.5％。（注：2019年招行营收近2700亿元）

在“洪荒之力”的加持下下，招行的两款主力App变得越来越互联网，接入两票（饭票、影票）业务、上线了小程序平台、引入政务服务......运营数据的增速如同搭载了火箭。

2018年初，招行提出把MAU（月活跃用户数）当成牵引招行零售金融转型的“北极星”指标，田惠宇认为，“有了 MAU，AUM 及其他财务指标都是水到渠成之事。”

“如果招行零售1.0是用一卡通替代存折，2.0是用财富管理替代以存款为中心，那么正在进行的零售3.0则是用APP经营替代卡片经营。”田惠宇在2018年的中报业绩会上表示。

至此，招行全面进入App时代。

作为一个深度使用招行App的用户，笔者认为招行的两款App除了无法在阿里巴巴体系内直接结算外，完全可以对标支付宝的绝大多数功能，甚至在一些产品的体验上与支付宝相比各有千秋，比如对标余额宝、收益又比余额宝高的朝朝宝。

时至2021年，招商银行App和掌上生活App的月活跃用户（MAU）达1.11亿户，28个场景的MAU超过千万。

最好的防守是进攻。招行的运营数据意味着，无论是对BATJ还是TMD又或者是其他跨界者，招行在战场的选择上不再被动：别再说什么颠覆，且不说互联网公司有没有牌照和众多的网点、员工、资产，仅在移动互联网这个战场上，大家也可以掰掰手腕！

出任招行行长时，王世祯54岁、马蔚华是50岁，由此可见年龄是前两任行长退任的关键因素之一，而田惠宇是60后，接任行长时48岁，如无意外他应该会成为招行历史上任期最长的一任行长，但......

计划总是赶不上变化快。没有不会离去的行长，只有不断传承的文化和不断完善的制度。

四、三任行长为招行留下了什么？

招行作为A股数不多拥有1倍以上PB的上市银行，却于近期遭遇股价波动，最初的原因是一则公告“同意免去田惠宇先生的招商银行行长、董事职务，另有任用。”

不同于一般行长交替时的“辞任”，“免去”二字的说明这次变动的被动性，况且还发生在田惠宇任期即将结束之时，这不免令人恐慌——发生了什么？

4月22日，坊间传闻被官方证实“田惠宇涉嫌严重违纪违法” 此消息发布后第一个交易日，招行再次大跌。

招行能否保持田惠宇时代的强大？田惠宇被查又是否会影响到招行？一场千亿豪赌摆在了资本市场面前。

招商银行尚不算悠久的三十多年历史中，仅有三位行长，以“马后炮”的视角去评判：这三位行长就像有剧本一样，每个人都完成了自己的历史任务，并且都一样完美地承上启下，一样为后来者攒下越来越殷实的家底，一样留下了不完美的开局。

“罗马不是一天建成的”.

从招行的发展来看，三位行长个个都是“强人”，他们身上有很多共同点，比如：头脑清晰、大胆创新、危机意识......这些共同点用四个字总结特别恰当：与时“越”进，超越同时代的同行，比他们跑得早一些、快一些，“当我们一起遇到熊，我不是要跑过熊，只是要跑过你。”

首任行长王世祯，一个船舶专家，带领招行完成“从0到1”的原始积累，但同时其首开的离岸业务也为招行留下了隐患，以至于在其卸任的1999年差点出现挤兑风险。

第二任行长马蔚华，从政到商，通过转型开启了招行“从1到100”的大零售时代，但同时其操刀的二次转型给市场留下了许多悬念未解。

第三任行长田惠宇，一个血统纯正的银行人，将招行带入App时代，着力打造轻型银行，在“100”的基础上不断前进，但同时也开了招行行长涉嫌违法违纪的先河。

总结来说，三任行长的职业生涯有光辉的成绩，也有伴生的遗憾，但与时“越”进，发生在了三位行长身上，这意味着招行拥有了一个比万亿市值更加宝贵的财富——文化和制度的连续性。

时间回到2013年5月，媒体对于招行的关注达到顶点，无他，这家传奇银行即将迎来新的掌门人，和今天常常被提及的“后田惠宇时代”一样，当时最流行的用语是“后马蔚华时代”，彼时的舆论虽然对于田惠宇的个人能力有了基本认可， 但对于其能否带领招行再创辉煌明显是打了“问号”的。

但实际上，舆论的问号，在招行2012年业绩发布会上，马蔚华就已经解答了，他说：“一个企业的发展，最终要靠制度、文化的连续性，如果制度可以不断完善、文化可以不断传承，那么无论谁当行长招行都可以健康发展。”

从招商的三十多年发展历程上不难看出，制度与文化的连续性才是招行的宝贵财富，比如王世祯时期就确立的“董事会领导下的行长负责制”，在今天依然践行；比如马蔚华时期的零售定位，在今天依然是招行最顽强的生命力。

在改革上，招行也时时刻刻透露出了“连续性”这个关键词，比如在首任行长王世祯时期就开始大力发展电子化，这为马蔚华时期的网上银行奠定了基础，网上银行又可以看作是为田惠宇时期的App银行的根基。

笔者认为：在招行的文化与制度的连续性上，最重要的是“董事会领导下的行长负责制”，这也是招行不断强调的“三个不变”中的首个“不变”。

相比于翻江倒海做业绩的三任行长，招行的历届董事长并没有那么被舆论所关注，但招行的董事长和董事会才是真正的定海神针，比如招行首任行长袁庚，如果没有这位老人，今天可能就没有招商银行。

招行为什么会取得这么快速的进步？

深圳经济特区成立40周年之际，有媒体向马蔚华提及这个问题，他的回答是天时地利人和，“天时”自然是改革开放，“地利”是深圳对改革的包容性，“人和”则是“招商银行我所经历的几任董事长，还有我们现在是三任行长，承前启后，把招行的战略、管理和文化一以贯之，这是招行成长非常重要的原因。”

苏宁掌门人张近东说，“零售是一场没有终点的马拉松。”这句话也适用于零售金融，更适用于商业银行，无论是董事长还是行长都无法跑完“一场没有终点的马拉松”，但具有连续性的文化和制度可以。

看完了上文，其实也就理解了当前主持招行工作的常务副行长王良在业绩交流会上说的：“保持“三个不变”和“五个十分坚持”，是招行的特色和优势所在。

招行的文化与制度是否牢不可破？也不是，不排除未来会出现一个“大聪明”，将过去几十年、几代领导班子和招行人的努力付诸东流，但即使出现了“大聪明”，他在招行体系内会遇到的阻力也是巨大的。

“油门和方向盘”在行长手里，但“副驾驶”上的董事会脚下也有刹车，他们甚至可以让行长从驾驶位上下来，学过科目二的都懂。

参考资料：

《新掌门：改革悍将田惠宇》

《亿万用户的智能财富生态圈，招商银行App进化史》

《解码招商银行基因》

《复盘招行二十年》

《马蔚华曝退休生活：写首例银行破产故事》

《人物丨百位深圳改革人物王世桢：招商银行创办人，首创金融一卡通》

《王世祯：勇于为中国的金融改革探路》

《招商银行18年史话》

招行历年财报