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• 第一程：携程

99年，大学同学万辉介绍认识梁建章，那时他在Oracle公司做，我们闲来无事经常出去周末旅游。有一次建章从美国看女朋友回来，心情很激动，说美国的互联网公司如火如荼，我们是不是也一起搞个试试。当时我自己经营一个小公司，挣点小钱，但不管怎么努力也做不大，正在琢磨如何实现存在高远的志向呢，一拍即合，当即决定创业。又拉来了从事金融的沈南鹏（巧得很，南鹏也是万辉介绍认识的）和从事旅游的范敏，大家志同道合，一起开始了创业——携程旅行网。

当时创业的主要动机就是想借助互联网的浪潮，挣点钱，发点财。当然，在创业动机里也是有理想的成分，想要做点什么来证明自己，想要成就一番事业。他们三位当初如何想，我不是很肯定，估计境界相差也不大。要说我们大家当时多崇高、多有远见，倒是不见得。也就是四个不满现状的年轻人，有些莽撞，有些机会主义，还带些理想主义，追逐财富梦想的平常创业故事。

商业模式也没有什么石破天惊的创新，只是仿照美国Expedia的模式，先从内容开始，然后准备靠订房、订票获取利润。

那个时候是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代，我们的商业计划不如那些门户网站这么激动人心，但是加上我们四个还不错的资历，拿到风险投资还是可以的。第一笔钱是具有远见的IDG投的，而且从此开始，一口气投了三个我参与创办的企业：携程、如家、汉庭。这不能不说明疯狂年代依然有聪明人和明白人。

公司从卖景点门票开始，到零售旅行社的团队保价，尝试过几个盈利模式。当时旅行社、机票代理都很牛，不一定看得懂我们，接触了几个订房公司，倒是规模不大，也在盈利和规模化之间挣扎。我们利用互联网这个好概念，吸引了部分行业菁英；又通过互联网的高溢价，购并了最大的订房公司——现代运通，携程从此走向了以订房为主的业务模式。

我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们从公司一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”（互联网——订房中心）的模式。风险投资的最后一笔钱救了我们的命（包括凯雷和IDG），使我们能够支撑到盈利的那一天，然后再上市，实现辉煌。

有人说VC和PE这些投资人都是吸血鬼，贪得无厌。包括有些人对投行等中介机构印象也不好。我这里想借机澄清一下我的观点：商业是一条有机的价值链，所有的环节都有它存在的必要性，利润分享和共存共赢也是必须的，不存在谁好谁坏的问题，关键是心态。有些创业者患得患失，总是感觉别人占了便宜。在融资的时候到底如何定价，没有固定的标准，虽然有现金流贴现、PE或EBITDA倍率等技术方法，但许多时候靠双方的感觉。上市定价也是一样，共赢、长期、稳定发展才是根本。

关于泡沫许多人也是批评、诟病较多，实际上聪明人借助泡沫可以做好多事情，比如融资、网罗人才、免费吸引眼球和关注等等。

泡沫的时候，融资一定作价不低，再精明的投资人也很难抵御泡沫时的冲动和疯狂，他们离股市更近，更容易受到股市起伏的影响。泡沫中拿到钱，可能决定了企业的生或死；泡沫中拿到钱也必然是高估值，创业者不会吃亏的。

像互联网泡沫，搅和起多少人投身互联网事业，有些从外企出来（像建章和南鹏），有些从国企高位下海（像范敏），没有泡沫的煽惑能行么？我看比较悬。

不管是互联网泡沫还是房地产泡沫，都是大众和媒体关注的重点。借此推广自己，增加知名度和曝光率，何乐而不为呢？携程网在互联网泡沫中虽然不及门户网站出风头，也是风光不小，那个时候的媒体报导恐怕是后来所不及的。

在携程的创业中，我们始终坚持：任何商业机构都是要挣钱的。因此，我们苦苦寻求盈利点——从卖门票到卖旅游团，再到酒店订房；我们在99年就有了自己的800预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。

待到互联网泡沫渐渐上去，资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。

• 第二程：如家

携程最后一轮融资正好处于互联网泡沫破灭的时期，我们唯恐现金储备不够，融的钱比较多。因此公司盈利以后还有很多现金剩余。公司决定寻找新的投资方向，让剩余的现金发挥最大的作用——这些现金的成本非常昂贵，都是通过稀释我们创始股东的股份得来的。

当时携程的订房量已经有几万间了，对中国各档次酒店的销售状况比较了解。有许多客户反映携程上便宜的酒店很少；在酒店方，卖得最好的一家经济型酒店——新亚之星，不像其它酒店无限量供应客房，每天只能让我们预订几间。从供求关系来看，经济型酒店是一个市场的空白点。因此公司决定开始经济型酒店投资的尝试，派我为代表进行探索，这也就是当初如家的由来。

一开始的商业模型是最佳西方酒店联盟的模式，利用携程主推的诱惑，发展3星级酒店挂牌如家，硬件不统一，服务标准不统一，定价体系也不统一，但坚持牌子是一样的。由于业主不同，实际上许多酒店挂两块牌子。这样的盈利模型收入很少，品牌特征不明显。

在融资方面也不顺利。记得和南鹏在北京走访了好几家风险投资公司，都是无果而终。大家对这种小型旅馆的模型不感兴趣，大多数投资者一时半会儿也不可能看清酒店业的情况。

记得在IDG一次内部投资企业的聚会上，我们提出的建议：不要老盯在IT等高技术企业上，是否在传统领域做些尝试。当时，IDG应该是将信将疑，抱着试试看的心态，又一次成为我们的第一轮投资者。他们投资我们，最关键的原因应该还是看重我们这批人——携程的这个团队，已经经历了一些风雨，感觉还是可以成事的。

因此，要指望VC、PE投资者比创业者本人更了解一个行业，几乎是不太可能的，尤其是一些新行业和老行业的创新、变革。尽管现在许多投资公司都养了大批分析师之类的人才，这些人学校出来没几年，在很短的时间之内参透一个行业是不现实的。那么，最好的方法是找到这个行业最顶尖、最优秀的人才，来帮助甄别判断。要么就是看创业团队，是否能够成事，是否有独特的竞争优势，值得投资。

在接触了国内几家主要的经济型酒店玩家以后，非常幸运地得到和首旅合作的机会。虽然当时也有好多人对于和国企合作，不抱幻想，认为不会有什么好结果。但是，最后的结果却出乎大多数人意料之外。

一是首旅的最高决策层，不计较眼前的小得失，主要着重于品牌投资和价值投资，对于我们合资公司的管理层也非常放手，完全是市场化的机制。至今，我仍然佩服他们宽广的胸襟和远大的视野。

二是和首旅的合作为我们争取了时间，当时我说：至少比我们自己从零开始，提前了1-2年。今天看来这1-2年是多么重要啊！甚至是致命的因素：要是晚两年，莫泰、7天等连锁迅速崛起，如家的先发优势可能就丧失殆尽了。

而且通过首旅的4家“建国客栈”，我更加坚定了直营发展的模式，坚决摒弃了原来的联盟模式，这也是如家能够快速发展，并且能够快速盈利的关键。

在如家，我带去了许多IT和互联网企业的风格，其中有许多是跟我的创业伙伴学习得来的。比如，在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风险投资大多数学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始也就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们当初将多余现金利益最大化的目的。

并且将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班、遵循常规发展。

同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。

这样的做法，打破了酒店业的常规，开创了中国酒店业的一个新时代。

但是，天不随人意，创业不久，2003年的非典开始了。恐惧笼罩着神州大地，同时也影响了一部分投资人。董事会决定停止新项目、裁人、减费用，对于我们整个团队都是一个非常大的打击。我也经历了创业以来最大的一次考验和撞击，正所谓“内忧外患”——内部除了不能完全认同部分董事的意见，而且许多创业元老纷纷离开；外部是不知道深浅（ 不知道要死多少人？不知何时结束？）的“非典”，酒店生意受到很大影响。

我认为那时候投资人和我都是对的。这样的危机从来没有遇见过，没人有经验。太冒险了公司就完蛋，无异于赌博。投资人考虑的是控制风险，我看到的是机会，可能考虑得相对长远一些。但这样的摩擦还是为后面的分手埋下了伏笔。

04年底，离我们上市的目标越来越接近，董事会决定寻找职业经理人进入公司。当大家看到孙坚的时候，都觉得是个不错的人选：为人谦和、友善，沟通能力强，有连锁经验。感觉公司过了草莽创业的阶段，应该由职业经理人来领导更为合适。也有人建议我继续留在公司，可以有个平缓的过度。但由于前期大家的分歧，使得我感觉缺乏尊重和不信任感，还是选择了离开。

应该讲，孙坚做得还是相当的不错，管理上延续的很好，过渡比较平缓；在原来基础之上又上了一个台阶。我离开后的第二年（2006 ）10月，如家成功地在纳斯达克上市，现在市值在14亿美金左右。

• 第三程：汉庭

离开如家以后，并没有想去做一个和如家竞争的东西。当时的想法是进行中档酒店的尝试，类似于早期雅高的诺富特Novotel和万豪的万怡Courtyard，现在汉庭的“全季”和如家的“和颐”也是属于这一档的。同时还对商业地产感兴趣，在上海参与了几个创意园区投资，还购买了若干物业，想做如家加盟店。

现在看起来，这些想法都非常超前。当时的情况也确实如此，中档酒店过于超前，进入饱和运营的时间长，而最要命的是适合开这类酒店的城市和地段不多，这样也就很难规模化。第一个加盟如家的物业，运转也不顺畅，也就断了购买物业加盟的想法。再说自己这点资金，购买物业还是不够充裕的，人的优势没有得到充分运用，杠杆放大效应也不强。

苦撑了两年以后，在2007年杀了个回马枪，回到了经济型酒店的市场中来。

这也要归功于我的一个朋友，他问我：中国未来可以容得下几家大型经济型酒店连锁？我说4-5家是至少的。他又问：中国有人比我更熟悉经济型酒店行业吗？我不敢说是唯我一个，但也是其中之一吧。因此决心回到这个行业也是情理之中的事。

重新做回经济型酒店，轻车熟路，省去了弯路，直奔主旨。新起点，新高度：我们的产品更好，选址更加方便主要客户，团队更加强大和互补，尤其是股权结构的设计更加稳定，公司发展的速度也是同行中最快的，愿景和目标更加高远。

在产品设计上，不再用比较卡通和张扬的彩**块，而是改为较为沉静平和的温馨风格；时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……和已有的经济型产品对比，汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的“升级版”。

在选址上和其它品牌错开，他们主要是扩大网络覆盖，我们却是要进入中心城市的中心位置，而且以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。这样在一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。

汉庭的初创也是非常幸运，除了一开始和我一起创业的海军、成军等人，07年加入汉庭的张拓、张敏，也是非常优秀。我曾经说：汉庭这个团队完全可以和我们携程当初的四个人相媲美，有些地方还超过我们当初。在这次路演中，我的自我溢美之词也为众多见多识广的投资人所证实，认为我们的高管是行业内最优秀的团队（之一吧，谦虚点）。

在股权结构上，确保创始团队的股份较大，上市后还有超过50的比例。股权过于分散，不利于公司长远的规划，会倾向于近期和短期利益考虑。经过这几年的创业打拼，感觉酒店行业的企业有一个大股东，会发展得更好。更稳定一点。老柳也曾经说过：公司要有主人。

汉庭创立初期，再也不将上市作为目标，而是将上市看成是实现目标的手段。汉庭的愿景是成为世界领先酒店集团。我也曾用一句话表达此次创业的理想：一群志同道合的朋友，快乐地成就伟大的事业。

在融资上也比较幸运，投资我们的大多数是熟悉的朋友，大家比较了解。尤其是IDG，周权在海南一句开玩笑的话：季琦，你下一个创业公司我们一定投你，你卖狗屎我们也投。这句话让我感动良久，是激励，也是鞭策。

也许老天偏偏要考验我们，创业不久就碰到金融危机，实际业务影响不大，但是资本市场一片萧条之声。碰到这样的事情已经不是第一次，我始终认为危机的时候是“买东西（投资）”的好机会，因为价格便宜啊。不管是非典时期的物业，还是金融危机时候的企业，价格都是最低的。在这次金融危机期间，我也做了这辈子最大的一笔投资——投资汉庭，我本人追加了许多投资，跟投资人一起投入汉庭。这既是我对汉庭的承诺和信心，也是一次很明智的投资。

利用危机，汉庭抓紧练内功，抓成本控制，抓员工培训，抓紧IT系统建设……危机过后，汉庭也是最早走出危机的企业之一。并且顺利地于10年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美金。#中国酒店行业的观察与思考#