金色
2020-09-26
赞👍
7年估值2000亿 产业互联网的底层逻辑
免责声明:上述内容仅代表发帖人个人观点,不构成本平台的任何投资建议。
分享至
微信
复制链接
精彩评论
我们需要你的真知灼见来填补这片空白
打开APP,发表看法
APP内打开
发表看法
{"i18n":{"language":"zh_CN"},"detailType":1,"isChannel":false,"data":{"magic":2,"id":974269192,"tweetId":"974269192","gmtCreate":1601094624616,"gmtModify":1703823565538,"author":{"id":3477179785918695,"authorId":3477179785918695,"authorIdStr":"3477179785918695","name":"金色","avatar":"https://static.tigerbbs.com/98b794296a95f2952fe9b6ab3239c8b0","vip":1,"userType":1,"introduction":"","boolIsFan":false,"boolIsHead":false,"crmLevel":2,"crmLevelSwitch":0,"individualDisplayBadges":[],"starInvestorFlag":false},"themes":[],"images":[],"coverImages":[],"extraTitle":"","html":"<html><head></head><body><p>赞👍</p></body></html>","htmlText":"<html><head></head><body><p>赞👍</p></body></html>","text":"赞👍","highlighted":1,"essential":1,"paper":1,"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"favoriteSize":0,"link":"https://laohu8.com/post/974269192","repostId":2070095162,"repostType":2,"repost":{"id":"2070095162","pubTimestamp":1601084205,"share":"https://www.laohu8.com/m/news/2070095162?lang=&edition=full","pubTime":"2020-09-26 09:36","market":"us","language":"zh","title":"7年估值2000亿 产业互联网的底层逻辑","url":"https://stock-news.laohu8.com/highlight/detail?id=2070095162","media":"亿邦动力网","summary":"我们每个人都能够感受到这两年数字经济的飞速发展,能给传统行业赋能的新经济的发展培育了一些巨无霸。比如有着准“科创数字科技第一股”之称的京东数科的招股书显示,这家仅有7年发展历史的数字原生公司,搭上了新","content":"<html><body><article><p>我们每个人都能够感受到这两年数字经济的飞速发展,能给传统行业赋能的新经济的发展培育了一些巨无霸。</p><p>比如有着准“科创数字科技第一股”之称的<a href=\"https://laohu8.com/S/JD\">京东</a>数科的招股书显示,这家仅有7年发展历史的数字原生公司,搭上了新经济的快车,火箭速度般成为2000亿人民币以上估值的Bigtech(大型科技公司)。</p><p>招股书披露出来的显性指标包括高速的复合增长数据、高比例的科技研发投入以及较高的毛利率等硬核指标。</p><p>现在满世界都在谈数字化,都在谈产业互联网/数字化,那么产业互联网到底该怎么玩?以产业数字化“首席增长官”为品牌形象的京东数科的模式,有什么底层逻辑吗?</p><p>作为理性的中国新商业史观察者,我们追求数据表象之下的底层逻辑。</p><p>新型企业的内生性的东西往往隐藏得很深,不容易被外界观察者所获,经过深入一线,前后2个月时间的跟踪访谈与思考梳理,以现在流行的长期主义和第一性原理分析方法,一起来通过现象找到背后共性的逻辑。</p><p>相信,逻辑比事实更真实。</p><p>一、商业模式</p><p>赚什么钱,值多少钱</p><p>提到商业模式,市场上有各种各样不同的定义。因此,就这一定义,询问了京东集团首席战略官廖建文教授,他说,商业模式是基本的商业逻辑:价值创造和价值获取。商业模式是生意的本质。说白了,它到底赚的是什么钱?</p><p>很多模式,在短期内是不赚钱的,因为固定投入很大,这里面实际上是一个高固定成本和低边际成本的逻辑。先按下不谈。</p><p>更难看清楚的是,互联网行业一个内在的复杂逻辑——因为单边或双边网络效应存在,很多互联网公司的商业模式是“羊毛出在猪身上”。</p><p>这就是分析商业模式有意思的地方。很多时候,一家企业可以把自己的那头“猪”隐藏得很深,表面上看到的,其实只是“羊毛”而已。</p><p>曾和京东数科CEO陈生强面对面交流,发现他挺实在的,并没有对自身的模式、战略和组织架构讳莫如深,而是有所释放。加上京东数科披露的招股书内容,其实可以给出答案:金融和广告。</p><p>金融和广告,是两个最高维的变现模式。所谓最高维,就是任何一个企业或者机构,想要生存和增长,都离不开的服务。</p><p>抓住了这两个点,相当于抓住了企业服务的任督二脉——金融解决的是企业的投资和扩大再生产的问题,广告营销解决的是需求和顾客增长的问题。</p><p>毫无疑问,这是两头“大肥猪”。但有意思的是,也是最让人难以理解的是,这两头“肥猪”,陈生强却不想自己养,而是硬要去让别人养,他只想去赚“养猪”服务费。</p><p>为什么呢?</p><p>如果自己做金融,本质是钱生钱。</p><p>看看巴菲特的<a href=\"https://laohu8.com/S/BRK.A\">伯克希尔</a>·哈撒韦公司,虽然是全球最赚钱企业排名第三,但经营核心是一家包括保险事业、股权并购事业的混合型企业,经营范围包括保险业、糖果业、媒体、投资、非银行金融等,必然会无限地去追求更低资金成本,走向金控的模式。</p><p>这个模式虽然会获得比较高的增长,利润也会比较高,但始终会有两个难以规避的限制条件,一是受限于资本层面的各类监管,二是难以规避周期性和系统性风险。</p><p>陈生强说,小命不在自己手上,他不干。所以在金融变现这条路上,京东数科选的是给金融机构铺路的方式,自己赚无风险的技术服务费和金融机构资产扩张的分润。</p><p>广告变现,也是同样的逻辑。线上广告已经是互联网变现的老模式,有用户规模,有场景资源就肯定会做,没什么可说的。</p><p>不同的是,京东数科不仅做线上,还做线下存量广告市场,核心的模式就是利用技术把既有的物理点位数字化,实现线上线下融合。</p><p>线上线下的融合,是陈生强多年来一直在主张的产业数字化模式。在数字营销领域,虽然楼宇广告商分众、新潮也都开始做屏幕的数字化,但京东数科依托跟京东集团有天然的战略协同关系,有电商和物流的数据加持,因此在做广告屏数字化改造和精准分发上面有别人没有的禀赋。</p><p>当积累足够多的点位时,不仅能做品牌商广告,还能做社区商户广告,为商户提供3公里经济圈分时、精准覆盖服务。</p><p>这两个模式跑通后值多少钱?这是商业模式讨论的范畴。</p><p>二、战略</p><p>找到主要战场,并制胜</p><p>有了商业模式,还要看实现价值的路径,也就是战略。廖建文教授如是说,战略是如何把商业模式做大做强做久,战略回答的是:where to play?how to win,也就是主要战场、如何制胜。商业模式和战略是不同概念,回答不同问题。</p><p>美团就是从团购战场再扩展到外卖战场,打赢这两个战场之后,又扩展到酒旅、影票、生鲜等超级大战场。因此,战略听起来非常<a href=\"https://laohu8.com/S/BJZ.SI\">高大</a>上,很玄妙,但实际上也没那么复杂,找到主要战场、打赢。</p><p>主流的战略模型其实就两大类,要么是价值链上下游的垂直整合,也就是从单一环节走向价值链的更多环节,要么是所经营的产品、服务的产业或覆盖地域的横向扩张,也就是产业扩张和物理扩张,美团的无边界就是产业化横向扩张,字节跳动的国际化便属于物理地域的横向扩张。</p><p>价值链垂直整合的战略,不管是开放的还是封闭的,归其根本,是纵向一体化的逻辑。</p><p>比如做零售变现,做纵向一体化,就是涉足供应链,包括流通和生产。拿京东举例,在很早期就开始不惜一切代价布局物流和仓储,为今天实现千亿美元市值奠定了基础。近期爆得比较火的<a href=\"https://laohu8.com/S/BABA\">阿里巴巴</a>“动物园”新物种“犀牛智造”,也是这个逻辑。</p><p>横向扩张的战略,还拿京东举例,在零售层面,它最早期只售卖3C产品,后来刘强东做了一个关键的“全品类”战略,包括在图书、家电、日百、服装、生鲜甚至工业品等品类上不断扩张,由此成就了十几年内的高复合增长。</p><p>再比如刚才提到的美团,最初以团购起家,从围绕着吃,到围绕着住、行,逐渐进行横向扩张。</p><p>这是我们传统理解的战略模型。</p><p>新型互联网科技公司之所以有它新的价值,关键在于它可以利用数据的要素属性和联结属性这两点,突破传统的战略模型,采用复杂的网络生态模型,纵向一体化与横向扩张同时展开,并基于数字化形成产业层面的网络协同。</p><p>在这个模型中,提供数字化基础服务的企业,既可以让自己可参与的价值链越来越深,让自己的雪道越来越湿,又可以不断的扩张场景和行业,让自己的雪道越来越长。这样的模式,也是当前产业界和理论界研究的重点。</p><p>今天的京东数科,虽然从体量上还未达到上述巨头的量级,但战略上却罕见地进行了超前布局。</p><p>他以数字化为一条主线,既要推进金融数字化层面的纵向一体化,帮助金融机构实现场景、用户、产品和技术的数字化,一是要把数据的要素植入到增长模型中去,靠数据的边际成本低和滚雪球去实现规模效应;二是帮助金融机构真正实现布莱特·金Bank4.0(没有银行,但却无处不在)的开放模式;又要通过数字化去改造和联结其他实体经济场景和城市政府,最终要实现的,政府、居民、金融机构、企业这四个国民经济体系的主体实现网络协同。</p><p>在消费互联网的时代,互联网公司养的那头“猪”,不管是交易分佣、广告、游戏还是其它,基本都依赖于是网络效应。</p><p>而在产业互联网时代,网络效应这头“猪”肯定还要养,但最肥的那头“猪”是协同效应,核心是重塑整个经济增长的模型,从增量价值中要价值。</p><p>在追求协同效应的战略下,数字化本身虽然也是一维的商业模式,却不是终极的商业模式。也就是说,它不是目的,而是手段。</p><p>数字化就像铺路,帮助金融机构、企业和政府之间,以及最终需求端的用户之间,建立高效的网络。铺路赚不赚钱并不重要,等路铺好了,才是开始的时候。</p><p>招股书里这样写到:所谓的科技(Technology)+产业(Industry)+生态(Ecosystem)”的“联结(TIE)”模式。</p><p>三、演化</p><p>在变化中不断进化</p><p>当战略都和移动互联网不同的时候,京东数科就成了一个模式。</p><p>京东数科是含着金钥匙出生的富二代。虽然爸爸京东在2013年的时候还不是顶级的富二代,但也算家大业大,并且有着自己独特的资源禀赋。</p><p>京东的零售和物流,是京东数科天然的产业数字化场景,在这个场景中,有数亿的用户,有消费品行业顶级的品牌商,有数十万中小微商户,更重要的是,由此沉淀的数据可以说是中国互联网行业中最高质量的。</p><p>由此它早期可以把支付、消费金融和供应链金融植入进去,很快地实现从0到1,再后面,把保险、理财植入进去,保持快速的增长。</p><p>但光有京东的场景不行,陈生强志不在此,他不甘心做一个啃老的富二代,他要帮助刘强东再创一个至少跟京东零售一样体量的公司。</p><p>所以京东数科在很早期就做了京东金融APP,做属于自己的新场景、新平台,用来承载支付、白条、保险、理财以及借贷等功能。</p><p>APP是个平台,这个场能做多大,一靠产品供应链建立信誉,二靠运营积累流量。</p><p>传统的货架式平台早期会发展比较快,但待市场进入充分竞争之后,趋势一定是从产品驱动转向客户驱动。</p><p>现在的京东金融APP平台已经转向开放平台化、内容化、以用户为中心,做金融服务的整体支持。投顾(投资顾问)一定是这个平台未来重要的发力点。</p><p>靠这两个平台小富即安还行,但要掀桌子,重新定行业桌子上的座次,比较难。这远没达到陈生强的预期。他还要走出去得更彻底一些。</p><p>于是,京东数科开始在纵向和横向上全力发力——从做金融科技到资管科技,从做实体产业到做整个城市的<a href=\"https://laohu8.com/S/5RE.SI\">智能</a>化。</p><p>一方面是愿景和战略的驱动,要重排座次就不能循规蹈矩,战略的前瞻至关重要;另一方面,也是基因的使然,作为一家数字原生公司,手里拿着锤子,看什么都是钉子,自下而上的创新势能巨大。</p><p>京东数科手里拿着产业互联网的几个关键的“锤子”——用户、数据、技术,它需要补齐的只有行业know-how(专业知识、技能、实际经验)。而行业know-how可以通过吸纳人才的方式去补齐,以及通过跟产业共建的方式去获取。</p><p>有了这四大底层能力,看什么产业都是机会。</p><p>先说金融科技,如果只是自己的一个APP平台,虽然也能帮助金融机构做增量,但这还是中心化平台的方式,不能满足金融机构自己做开放银行、开放生态的需求。</p><p>所以,京东数科必须把自己的技术输出出去,去给金融机构搭私有云、行业云,包括敏捷IT架构以及数据中台等等。</p><p>给金融机构提供技术服务的同时,场景的拓展也没有停。线下零售、出行、旅游、生活服务、农牧、大宗商品流通等等,这些在京东数科的招股书中统统被列入到“商户与企业”中,都是新场景。</p><p>数字化高的,比如出行、旅游、O2O等,可以直接用既有的数字化金融产品做连接;数字化低的,比如购物中心、农牧、大宗商品等等,就直接进到产业里做数字化。</p><p>在这个过程中,京东数科先后收购了哆啦宝、乐惠等支付公司以及猫酷等做购物中心数字化的公司。据传也即将收购快钱,补齐在收单层面最后一块短板。</p><p>服务大宗产业链,还专门跟中储合资成立合资公司——中储京科。中储京科的“货兑宝”平台在青岛落地了整个的TIE(联结)模式,将自贸区、港口、大宗产业链、金融机构和科技公司进行了全面的串联。</p><p>这样的模式,未来还会向更多的港口和自贸区进行复制。</p><p>而智能城市是最大的一个局。因为城市是全场景、全产业、全要素的集结。京东数科做智能城市,团队有300多人,这已经是一家独角兽科技公司的人数。</p><p>从陈生强释放出来的“基于智能城市操作系统的一核两翼”战略可以看出来,京东数科在智能城市这块的布局已经是必赢之战,其起点是基于大数据和AI的智能城市操作系统,本质上是给城市搭建统一的数据中台,抓手是市域治理的数字化,终局是产业、金融和用户的联结。</p><p>选择这条路,意味着,在相当长时间内,都不太可能从“政府服务数字化”这个维度看到多么高的收入比例,因为它是铺路的,不是赚钱的。但往后的收入增速会很快。</p><p>四、平台:盘活生态的抓手</p><p>有了这么大的一个局,如何去真正盘活这个生态,成为关键,所谓“力出一孔”。</p><p>任何的生态都有抓手,而平台又是很好的一个工具。如上所述,平台是一个模式。在京东数科,平台化,同样是生态联结的关键,是陈生强在内部向高管团队反复输出的关键词之一。</p><p>某种意义上说,京东是一个平台,京东金融是一个平台,企业金融是一个平台,钼媒操作系统(将AI和大数据分析应用于线下广告投放,让线下屏幕和线上广告位一样,能够实时、精准进行投放)是一个平台,货兑宝是一个平台,为大学生服务的梨涡(生活服务)也是一个平台,为各地城市政府搭建的智能城市操作系统更是平台。</p><p>而未来能够把这些所有平台串起来的,是一个超级平台,它就是在京东数科内部代号“下一代的阿拉丁”的资管科技平台——JT²。</p><p>“JT²,到底是个什么鬼?”,这是一直萦绕在很多员工脑海中的巨大问号。在京东数科内部,除了资管科技业务部和少数的高层,没有人知道这个名字的由来,也没有人知道这个平台在干什么。</p><p>陈生强这枚棋子下的太超前了。为了这个平台,京东数科分别在去年和今年举办了两次行业非常高规格的会议,几乎把资管圈的大佬都请过来站台。</p><p>会议想释放的信号就是这个平台的价值主张——资管全流程的云端化和一体化,并以此实现整个实体经济和金融市场的联结。</p><p>为什么将这个工程定位于“下一代阿拉丁”?</p><p>一是中国的资管市场需要这样一个能够实现数据驱动和AI驱动的平台,来真正解决资管行业投研、交易、管理过程中的效率问题和风险管理问题;</p><p>二是京东数科整个基于数字化的战略下,在产业数字化、数字资产化之后,实际上还差了最后一环——资产数字化。这一环必须补上。</p><p>产业数字化,实现企业和用户的联结;数字资产化,实现金融机构与实体企业的联结;资产数字化,实现金融机构与金融机构的联结。这“三化”是从数字化维度上的最完美解释逻辑。</p><p>为什么说JT²可以对比阿拉丁?</p><p>首先它是一个云端的平台;</p><p>二是这个平台集成了资管行业全流程的功能和服务,并且有底层先进的数据和技术支撑;</p><p>三是京东数科可以把生态内形成的资产放到平台上进行交易,直接输出资产给资管机构。</p><p>这几点都与世界第一大资管机构——<a href=\"https://laohu8.com/S/BLK\">贝莱德</a>旗下的阿拉丁十分相像。</p><p>为什么又打上了“下一代”的标签?</p><p>一是它更开放,不仅有自研的系统和功能,还可以开放联结市场上的ISV(独立软件开放商);</p><p>二是它更懂<a href=\"https://laohu8.com/S/00170\">中国资本</a>市场,对资产的洞察与规则更加了解;</p><p>三是底层数据维度更多,尤其是与经济运行相关的实体经济数据,可以更有效地支持数据投研;</p><p>四是后来者优势,因为出生在人工智能时代,所以基于AI的应用更多,底层的计算能力也更强。</p><p>资管科技的团队也有200多人,团队的核心成员绝大多数来自华尔街以及中国顶级投行和资管机构,是京东数科博士学历占比最高的团队。</p><p>在京东数科招股书上可以看到,该平台已经注册超过1000家金融机构。</p><p>除了这些看得见的平台之外,京东数科招股书里提到了一个“假想”竞争对手——salesforce(赛富时)。</p><p>从业务角度看,这两家公司现在还没有什么业务上的直接竞争。这里面的玄机,就在于salesforce在走向企业服务的开放平台模式。</p><p><a href=\"https://laohu8.com/S/CRM\">Salesforce</a>已经不再简单是一个CRM(客户关系管理系统)供应商,而是在向着一家综合型的企业服务SaaS(软件即服务)平台型模式发展。京东数科将其列为“假想”的竞争对手,没猜错的话,其未来一定会加大SaaS、PaaS(平台即服务)和DaaS(数据即服务)服务产品的平台化建设。</p><p>京东数科刚刚在北京郊区的某酒店低调举办了一场闭门的“生态合作伙伴大会”,宣布了专为合作伙伴设置的“百亿翱翔”计划。</p><p>一方面是扩大自身数字化供给的能力,另一方面,或许是在为搭建未来的企业服务开发平台做前期准备。</p><p>五、时间</p><p>是最好的朋友,也是最大的敌人</p><p>这个世界就是这样,有的人因为相信而看见,有的人因为看见而相信。很显然,陈生强现在所布的这一盘棋,还远未达到“被看见”的程度。</p><p>所有的这一切,还差一个重要的要素:时间。</p><p>产业互联网区别于消费互联网,一个是靠网络效应,一个是靠协同效应。</p><p>在网络效应模式下,企业间的竞争,本质是高频打低频;而协同效应模式下,本质是高维打低维。尽管这是一条更湿更长的雪道,但产业要素结合、流程以及决策机制的复杂性,决定了产业互联网这条雪道的坡度没有消费互联网那么陡。</p><p>正如一方面大家感受到新经济的飞速发展,一方面有从各种统计数据、媒体的讨论中感受到中国GDP(国内生产总值)增长速度在快速地放缓,这两点看起来是矛盾的。但本质原因是,快速的技术进步、飞速的商业模式、产品的创新,还没有带来全要素生产率。</p><p>子弹,还需要飞一会儿。</p><p>所以对于产业互联网来说,时间是最好的朋友,也是最大的敌人。</p><p>为什么是敌人?</p><p>一是内生层面。在消费互联网行业,行业流行的敏捷开发快速迭代,可以很快地验证一个产品或模式是否正确,但产业互联网不行,每一个解决方案的产出都不可能快速地成形,每一个平台的搭建也不可能短期完成,这就非常考虑企业的战略定力和执行路径;</p><p>二是外在层面的。从资本市场角度看,能够真正看到长期价值并敢于真金白银去投入的还少之又少。</p><p>所以,产业互联网的门槛要比消费互联网高很多。要么家底殷实,或有大笔的投资,禁得住造;要么有多维的利润来源,可以边赚钱边铺路。</p><p>对于初创公司,上来就要染指产业互联网,如果仅靠一碗长期价值的鸡汤就想熬过黎明前又黑又冷又长的夜,九死一生。京东数科,顺天时、占地利、得人和,一样不差。</p><p>天时,是它正好出生在消费互联网的鼎盛期和产业互联网的早期,既享受了上一波的红利,又抓住了下一波的机会,走到前面;</p><p>地利,是它充分利用了京东生态的资源禀赋,构筑了数据和技术的护城河;</p><p>人和,是得益于陈生强从一开始就按独立公司模式去运作,因此少了集团公司层面的一些包袱,有足够多的激励手段去招揽行业人才源源不断的入伙。</p><p>逻辑就是如此。</p><p>京东数科的未来能走多远,整个产业互联网的方向趋势如何,至少要再看个三五年。</p></article></body></html>","source":"tencent","collect":0,"html":"<!DOCTYPE html>\n<html>\n<head>\n<meta http-equiv=\"Content-Type\" content=\"text/html; charset=utf-8\" />\n<meta name=\"viewport\" content=\"width=device-width,initial-scale=1.0,minimum-scale=1.0,maximum-scale=1.0,user-scalable=no\"/>\n<meta name=\"format-detection\" content=\"telephone=no,email=no,address=no\" />\n<title>7年估值2000亿 产业互联网的底层逻辑</title>\n<style type=\"text/css\">\na,abbr,acronym,address,applet,article,aside,audio,b,big,blockquote,body,canvas,caption,center,cite,code,dd,del,details,dfn,div,dl,dt,\nem,embed,fieldset,figcaption,figure,footer,form,h1,h2,h3,h4,h5,h6,header,hgroup,html,i,iframe,img,ins,kbd,label,legend,li,mark,menu,nav,\nobject,ol,output,p,pre,q,ruby,s,samp,section,small,span,strike,strong,sub,summary,sup,table,tbody,td,tfoot,th,thead,time,tr,tt,u,ul,var,video{ font:inherit;margin:0;padding:0;vertical-align:baseline;border:0 }\nbody{ font-size:16px; line-height:1.5; color:#999; background:transparent; }\n.wrapper{ overflow:hidden;word-break:break-all;padding:10px; }\nh1,h2{ font-weight:normal; line-height:1.35; margin-bottom:.6em; }\nh3,h4,h5,h6{ line-height:1.35; margin-bottom:1em; }\nh1{ font-size:24px; }\nh2{ font-size:20px; }\nh3{ font-size:18px; }\nh4{ font-size:16px; }\nh5{ font-size:14px; }\nh6{ font-size:12px; }\np,ul,ol,blockquote,dl,table{ margin:1.2em 0; }\nul,ol{ margin-left:2em; }\nul{ list-style:disc; }\nol{ list-style:decimal; }\nli,li p{ margin:10px 0;}\nimg{ max-width:100%;display:block;margin:0 auto 1em; }\nblockquote{ color:#B5B2B1; border-left:3px solid #aaa; padding:1em; }\nstrong,b{font-weight:bold;}\nem,i{font-style:italic;}\ntable{ width:100%;border-collapse:collapse;border-spacing:1px;margin:1em 0;font-size:.9em; }\nth,td{ padding:5px;text-align:left;border:1px solid #aaa; }\nth{ font-weight:bold;background:#5d5d5d; }\n.symbol-link{font-weight:bold;}\n/* header{ border-bottom:1px solid #494756; } */\n.title{ margin:0 0 8px;line-height:1.3;color:#ddd; }\n.meta {color:#5e5c6d;font-size:13px;margin:0 0 .5em; }\na{text-decoration:none; color:#2a4b87;}\n.meta .head { display: inline-block; overflow: hidden}\n.head .h-thumb { width: 30px; height: 30px; margin: 0; padding: 0; border-radius: 50%; float: left;}\n.head .h-content { margin: 0; padding: 0 0 0 9px; float: left;}\n.head .h-name {font-size: 13px; color: #eee; margin: 0;}\n.head .h-time {font-size: 11px; color: #7E829C; margin: 0;line-height: 11px;}\n.small {font-size: 12.5px; display: inline-block; transform: scale(0.9); -webkit-transform: scale(0.9); transform-origin: left; -webkit-transform-origin: left;}\n.smaller {font-size: 12.5px; display: inline-block; transform: scale(0.8); -webkit-transform: scale(0.8); transform-origin: left; -webkit-transform-origin: left;}\n.bt-text {font-size: 12px;margin: 1.5em 0 0 0}\n.bt-text p {margin: 0}\n</style>\n</head>\n<body>\n<div class=\"wrapper\">\n<header>\n<h2 class=\"title\">\n7年估值2000亿 产业互联网的底层逻辑\n</h2>\n\n<h4 class=\"meta\">\n\n\n2020-09-26 09:36 北京时间 <a href=http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN202009260941577b36c991&s=b><strong>亿邦动力网</strong></a>\n\n\n</h4>\n\n</header>\n<article>\n<div>\n<p>我们每个人都能够感受到这两年数字经济的飞速发展,能给传统行业赋能的新经济的发展培育了一些巨无霸。比如有着准“科创数字科技第一股”之称的京东数科的招股书显示,这家仅有7年发展历史的数字原生公司,搭上了新经济的快车,火箭速度般成为2000亿人民币以上估值的Bigtech(大型科技公司)。招股书披露出来的显性指标包括高速的复合增长数据、高比例的科技研发投入以及较高的毛利率等硬核指标。现在满世界都在谈...</p>\n\n<a href=\"http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN202009260941577b36c991&s=b\">Web Link</a>\n\n</div>\n\n\n</article>\n</div>\n</body>\n</html>\n","type":0,"thumbnail":"https://static.tigerbbs.com/f5d015cecb7c07cac91ad41d21b12463","relate_stocks":{"160636":"互联网","JD":"京东"},"source_url":"http://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html#/?id=nesSN202009260941577b36c991&s=b","is_english":false,"share_image_url":"https://static.laohu8.com/9a95c1376e76363c1401fee7d3717173","article_id":"2070095162","content_text":"我们每个人都能够感受到这两年数字经济的飞速发展,能给传统行业赋能的新经济的发展培育了一些巨无霸。比如有着准“科创数字科技第一股”之称的京东数科的招股书显示,这家仅有7年发展历史的数字原生公司,搭上了新经济的快车,火箭速度般成为2000亿人民币以上估值的Bigtech(大型科技公司)。招股书披露出来的显性指标包括高速的复合增长数据、高比例的科技研发投入以及较高的毛利率等硬核指标。现在满世界都在谈数字化,都在谈产业互联网/数字化,那么产业互联网到底该怎么玩?以产业数字化“首席增长官”为品牌形象的京东数科的模式,有什么底层逻辑吗?作为理性的中国新商业史观察者,我们追求数据表象之下的底层逻辑。新型企业的内生性的东西往往隐藏得很深,不容易被外界观察者所获,经过深入一线,前后2个月时间的跟踪访谈与思考梳理,以现在流行的长期主义和第一性原理分析方法,一起来通过现象找到背后共性的逻辑。相信,逻辑比事实更真实。一、商业模式赚什么钱,值多少钱提到商业模式,市场上有各种各样不同的定义。因此,就这一定义,询问了京东集团首席战略官廖建文教授,他说,商业模式是基本的商业逻辑:价值创造和价值获取。商业模式是生意的本质。说白了,它到底赚的是什么钱?很多模式,在短期内是不赚钱的,因为固定投入很大,这里面实际上是一个高固定成本和低边际成本的逻辑。先按下不谈。更难看清楚的是,互联网行业一个内在的复杂逻辑——因为单边或双边网络效应存在,很多互联网公司的商业模式是“羊毛出在猪身上”。这就是分析商业模式有意思的地方。很多时候,一家企业可以把自己的那头“猪”隐藏得很深,表面上看到的,其实只是“羊毛”而已。曾和京东数科CEO陈生强面对面交流,发现他挺实在的,并没有对自身的模式、战略和组织架构讳莫如深,而是有所释放。加上京东数科披露的招股书内容,其实可以给出答案:金融和广告。金融和广告,是两个最高维的变现模式。所谓最高维,就是任何一个企业或者机构,想要生存和增长,都离不开的服务。抓住了这两个点,相当于抓住了企业服务的任督二脉——金融解决的是企业的投资和扩大再生产的问题,广告营销解决的是需求和顾客增长的问题。毫无疑问,这是两头“大肥猪”。但有意思的是,也是最让人难以理解的是,这两头“肥猪”,陈生强却不想自己养,而是硬要去让别人养,他只想去赚“养猪”服务费。为什么呢?如果自己做金融,本质是钱生钱。看看巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司,虽然是全球最赚钱企业排名第三,但经营核心是一家包括保险事业、股权并购事业的混合型企业,经营范围包括保险业、糖果业、媒体、投资、非银行金融等,必然会无限地去追求更低资金成本,走向金控的模式。这个模式虽然会获得比较高的增长,利润也会比较高,但始终会有两个难以规避的限制条件,一是受限于资本层面的各类监管,二是难以规避周期性和系统性风险。陈生强说,小命不在自己手上,他不干。所以在金融变现这条路上,京东数科选的是给金融机构铺路的方式,自己赚无风险的技术服务费和金融机构资产扩张的分润。广告变现,也是同样的逻辑。线上广告已经是互联网变现的老模式,有用户规模,有场景资源就肯定会做,没什么可说的。不同的是,京东数科不仅做线上,还做线下存量广告市场,核心的模式就是利用技术把既有的物理点位数字化,实现线上线下融合。线上线下的融合,是陈生强多年来一直在主张的产业数字化模式。在数字营销领域,虽然楼宇广告商分众、新潮也都开始做屏幕的数字化,但京东数科依托跟京东集团有天然的战略协同关系,有电商和物流的数据加持,因此在做广告屏数字化改造和精准分发上面有别人没有的禀赋。当积累足够多的点位时,不仅能做品牌商广告,还能做社区商户广告,为商户提供3公里经济圈分时、精准覆盖服务。这两个模式跑通后值多少钱?这是商业模式讨论的范畴。二、战略找到主要战场,并制胜有了商业模式,还要看实现价值的路径,也就是战略。廖建文教授如是说,战略是如何把商业模式做大做强做久,战略回答的是:where to play?how to win,也就是主要战场、如何制胜。商业模式和战略是不同概念,回答不同问题。美团就是从团购战场再扩展到外卖战场,打赢这两个战场之后,又扩展到酒旅、影票、生鲜等超级大战场。因此,战略听起来非常高大上,很玄妙,但实际上也没那么复杂,找到主要战场、打赢。主流的战略模型其实就两大类,要么是价值链上下游的垂直整合,也就是从单一环节走向价值链的更多环节,要么是所经营的产品、服务的产业或覆盖地域的横向扩张,也就是产业扩张和物理扩张,美团的无边界就是产业化横向扩张,字节跳动的国际化便属于物理地域的横向扩张。价值链垂直整合的战略,不管是开放的还是封闭的,归其根本,是纵向一体化的逻辑。比如做零售变现,做纵向一体化,就是涉足供应链,包括流通和生产。拿京东举例,在很早期就开始不惜一切代价布局物流和仓储,为今天实现千亿美元市值奠定了基础。近期爆得比较火的阿里巴巴“动物园”新物种“犀牛智造”,也是这个逻辑。横向扩张的战略,还拿京东举例,在零售层面,它最早期只售卖3C产品,后来刘强东做了一个关键的“全品类”战略,包括在图书、家电、日百、服装、生鲜甚至工业品等品类上不断扩张,由此成就了十几年内的高复合增长。再比如刚才提到的美团,最初以团购起家,从围绕着吃,到围绕着住、行,逐渐进行横向扩张。这是我们传统理解的战略模型。新型互联网科技公司之所以有它新的价值,关键在于它可以利用数据的要素属性和联结属性这两点,突破传统的战略模型,采用复杂的网络生态模型,纵向一体化与横向扩张同时展开,并基于数字化形成产业层面的网络协同。在这个模型中,提供数字化基础服务的企业,既可以让自己可参与的价值链越来越深,让自己的雪道越来越湿,又可以不断的扩张场景和行业,让自己的雪道越来越长。这样的模式,也是当前产业界和理论界研究的重点。今天的京东数科,虽然从体量上还未达到上述巨头的量级,但战略上却罕见地进行了超前布局。他以数字化为一条主线,既要推进金融数字化层面的纵向一体化,帮助金融机构实现场景、用户、产品和技术的数字化,一是要把数据的要素植入到增长模型中去,靠数据的边际成本低和滚雪球去实现规模效应;二是帮助金融机构真正实现布莱特·金Bank4.0(没有银行,但却无处不在)的开放模式;又要通过数字化去改造和联结其他实体经济场景和城市政府,最终要实现的,政府、居民、金融机构、企业这四个国民经济体系的主体实现网络协同。在消费互联网的时代,互联网公司养的那头“猪”,不管是交易分佣、广告、游戏还是其它,基本都依赖于是网络效应。而在产业互联网时代,网络效应这头“猪”肯定还要养,但最肥的那头“猪”是协同效应,核心是重塑整个经济增长的模型,从增量价值中要价值。在追求协同效应的战略下,数字化本身虽然也是一维的商业模式,却不是终极的商业模式。也就是说,它不是目的,而是手段。数字化就像铺路,帮助金融机构、企业和政府之间,以及最终需求端的用户之间,建立高效的网络。铺路赚不赚钱并不重要,等路铺好了,才是开始的时候。招股书里这样写到:所谓的科技(Technology)+产业(Industry)+生态(Ecosystem)”的“联结(TIE)”模式。三、演化在变化中不断进化当战略都和移动互联网不同的时候,京东数科就成了一个模式。京东数科是含着金钥匙出生的富二代。虽然爸爸京东在2013年的时候还不是顶级的富二代,但也算家大业大,并且有着自己独特的资源禀赋。京东的零售和物流,是京东数科天然的产业数字化场景,在这个场景中,有数亿的用户,有消费品行业顶级的品牌商,有数十万中小微商户,更重要的是,由此沉淀的数据可以说是中国互联网行业中最高质量的。由此它早期可以把支付、消费金融和供应链金融植入进去,很快地实现从0到1,再后面,把保险、理财植入进去,保持快速的增长。但光有京东的场景不行,陈生强志不在此,他不甘心做一个啃老的富二代,他要帮助刘强东再创一个至少跟京东零售一样体量的公司。所以京东数科在很早期就做了京东金融APP,做属于自己的新场景、新平台,用来承载支付、白条、保险、理财以及借贷等功能。APP是个平台,这个场能做多大,一靠产品供应链建立信誉,二靠运营积累流量。传统的货架式平台早期会发展比较快,但待市场进入充分竞争之后,趋势一定是从产品驱动转向客户驱动。现在的京东金融APP平台已经转向开放平台化、内容化、以用户为中心,做金融服务的整体支持。投顾(投资顾问)一定是这个平台未来重要的发力点。靠这两个平台小富即安还行,但要掀桌子,重新定行业桌子上的座次,比较难。这远没达到陈生强的预期。他还要走出去得更彻底一些。于是,京东数科开始在纵向和横向上全力发力——从做金融科技到资管科技,从做实体产业到做整个城市的智能化。一方面是愿景和战略的驱动,要重排座次就不能循规蹈矩,战略的前瞻至关重要;另一方面,也是基因的使然,作为一家数字原生公司,手里拿着锤子,看什么都是钉子,自下而上的创新势能巨大。京东数科手里拿着产业互联网的几个关键的“锤子”——用户、数据、技术,它需要补齐的只有行业know-how(专业知识、技能、实际经验)。而行业know-how可以通过吸纳人才的方式去补齐,以及通过跟产业共建的方式去获取。有了这四大底层能力,看什么产业都是机会。先说金融科技,如果只是自己的一个APP平台,虽然也能帮助金融机构做增量,但这还是中心化平台的方式,不能满足金融机构自己做开放银行、开放生态的需求。所以,京东数科必须把自己的技术输出出去,去给金融机构搭私有云、行业云,包括敏捷IT架构以及数据中台等等。给金融机构提供技术服务的同时,场景的拓展也没有停。线下零售、出行、旅游、生活服务、农牧、大宗商品流通等等,这些在京东数科的招股书中统统被列入到“商户与企业”中,都是新场景。数字化高的,比如出行、旅游、O2O等,可以直接用既有的数字化金融产品做连接;数字化低的,比如购物中心、农牧、大宗商品等等,就直接进到产业里做数字化。在这个过程中,京东数科先后收购了哆啦宝、乐惠等支付公司以及猫酷等做购物中心数字化的公司。据传也即将收购快钱,补齐在收单层面最后一块短板。服务大宗产业链,还专门跟中储合资成立合资公司——中储京科。中储京科的“货兑宝”平台在青岛落地了整个的TIE(联结)模式,将自贸区、港口、大宗产业链、金融机构和科技公司进行了全面的串联。这样的模式,未来还会向更多的港口和自贸区进行复制。而智能城市是最大的一个局。因为城市是全场景、全产业、全要素的集结。京东数科做智能城市,团队有300多人,这已经是一家独角兽科技公司的人数。从陈生强释放出来的“基于智能城市操作系统的一核两翼”战略可以看出来,京东数科在智能城市这块的布局已经是必赢之战,其起点是基于大数据和AI的智能城市操作系统,本质上是给城市搭建统一的数据中台,抓手是市域治理的数字化,终局是产业、金融和用户的联结。选择这条路,意味着,在相当长时间内,都不太可能从“政府服务数字化”这个维度看到多么高的收入比例,因为它是铺路的,不是赚钱的。但往后的收入增速会很快。四、平台:盘活生态的抓手有了这么大的一个局,如何去真正盘活这个生态,成为关键,所谓“力出一孔”。任何的生态都有抓手,而平台又是很好的一个工具。如上所述,平台是一个模式。在京东数科,平台化,同样是生态联结的关键,是陈生强在内部向高管团队反复输出的关键词之一。某种意义上说,京东是一个平台,京东金融是一个平台,企业金融是一个平台,钼媒操作系统(将AI和大数据分析应用于线下广告投放,让线下屏幕和线上广告位一样,能够实时、精准进行投放)是一个平台,货兑宝是一个平台,为大学生服务的梨涡(生活服务)也是一个平台,为各地城市政府搭建的智能城市操作系统更是平台。而未来能够把这些所有平台串起来的,是一个超级平台,它就是在京东数科内部代号“下一代的阿拉丁”的资管科技平台——JT²。“JT²,到底是个什么鬼?”,这是一直萦绕在很多员工脑海中的巨大问号。在京东数科内部,除了资管科技业务部和少数的高层,没有人知道这个名字的由来,也没有人知道这个平台在干什么。陈生强这枚棋子下的太超前了。为了这个平台,京东数科分别在去年和今年举办了两次行业非常高规格的会议,几乎把资管圈的大佬都请过来站台。会议想释放的信号就是这个平台的价值主张——资管全流程的云端化和一体化,并以此实现整个实体经济和金融市场的联结。为什么将这个工程定位于“下一代阿拉丁”?一是中国的资管市场需要这样一个能够实现数据驱动和AI驱动的平台,来真正解决资管行业投研、交易、管理过程中的效率问题和风险管理问题;二是京东数科整个基于数字化的战略下,在产业数字化、数字资产化之后,实际上还差了最后一环——资产数字化。这一环必须补上。产业数字化,实现企业和用户的联结;数字资产化,实现金融机构与实体企业的联结;资产数字化,实现金融机构与金融机构的联结。这“三化”是从数字化维度上的最完美解释逻辑。为什么说JT²可以对比阿拉丁?首先它是一个云端的平台;二是这个平台集成了资管行业全流程的功能和服务,并且有底层先进的数据和技术支撑;三是京东数科可以把生态内形成的资产放到平台上进行交易,直接输出资产给资管机构。这几点都与世界第一大资管机构——贝莱德旗下的阿拉丁十分相像。为什么又打上了“下一代”的标签?一是它更开放,不仅有自研的系统和功能,还可以开放联结市场上的ISV(独立软件开放商);二是它更懂中国资本市场,对资产的洞察与规则更加了解;三是底层数据维度更多,尤其是与经济运行相关的实体经济数据,可以更有效地支持数据投研;四是后来者优势,因为出生在人工智能时代,所以基于AI的应用更多,底层的计算能力也更强。资管科技的团队也有200多人,团队的核心成员绝大多数来自华尔街以及中国顶级投行和资管机构,是京东数科博士学历占比最高的团队。在京东数科招股书上可以看到,该平台已经注册超过1000家金融机构。除了这些看得见的平台之外,京东数科招股书里提到了一个“假想”竞争对手——salesforce(赛富时)。从业务角度看,这两家公司现在还没有什么业务上的直接竞争。这里面的玄机,就在于salesforce在走向企业服务的开放平台模式。Salesforce已经不再简单是一个CRM(客户关系管理系统)供应商,而是在向着一家综合型的企业服务SaaS(软件即服务)平台型模式发展。京东数科将其列为“假想”的竞争对手,没猜错的话,其未来一定会加大SaaS、PaaS(平台即服务)和DaaS(数据即服务)服务产品的平台化建设。京东数科刚刚在北京郊区的某酒店低调举办了一场闭门的“生态合作伙伴大会”,宣布了专为合作伙伴设置的“百亿翱翔”计划。一方面是扩大自身数字化供给的能力,另一方面,或许是在为搭建未来的企业服务开发平台做前期准备。五、时间是最好的朋友,也是最大的敌人这个世界就是这样,有的人因为相信而看见,有的人因为看见而相信。很显然,陈生强现在所布的这一盘棋,还远未达到“被看见”的程度。所有的这一切,还差一个重要的要素:时间。产业互联网区别于消费互联网,一个是靠网络效应,一个是靠协同效应。在网络效应模式下,企业间的竞争,本质是高频打低频;而协同效应模式下,本质是高维打低维。尽管这是一条更湿更长的雪道,但产业要素结合、流程以及决策机制的复杂性,决定了产业互联网这条雪道的坡度没有消费互联网那么陡。正如一方面大家感受到新经济的飞速发展,一方面有从各种统计数据、媒体的讨论中感受到中国GDP(国内生产总值)增长速度在快速地放缓,这两点看起来是矛盾的。但本质原因是,快速的技术进步、飞速的商业模式、产品的创新,还没有带来全要素生产率。子弹,还需要飞一会儿。所以对于产业互联网来说,时间是最好的朋友,也是最大的敌人。为什么是敌人?一是内生层面。在消费互联网行业,行业流行的敏捷开发快速迭代,可以很快地验证一个产品或模式是否正确,但产业互联网不行,每一个解决方案的产出都不可能快速地成形,每一个平台的搭建也不可能短期完成,这就非常考虑企业的战略定力和执行路径;二是外在层面的。从资本市场角度看,能够真正看到长期价值并敢于真金白银去投入的还少之又少。所以,产业互联网的门槛要比消费互联网高很多。要么家底殷实,或有大笔的投资,禁得住造;要么有多维的利润来源,可以边赚钱边铺路。对于初创公司,上来就要染指产业互联网,如果仅靠一碗长期价值的鸡汤就想熬过黎明前又黑又冷又长的夜,九死一生。京东数科,顺天时、占地利、得人和,一样不差。天时,是它正好出生在消费互联网的鼎盛期和产业互联网的早期,既享受了上一波的红利,又抓住了下一波的机会,走到前面;地利,是它充分利用了京东生态的资源禀赋,构筑了数据和技术的护城河;人和,是得益于陈生强从一开始就按独立公司模式去运作,因此少了集团公司层面的一些包袱,有足够多的激励手段去招揽行业人才源源不断的入伙。逻辑就是如此。京东数科的未来能走多远,整个产业互联网的方向趋势如何,至少要再看个三五年。","news_type":1},"isVote":1,"tweetType":1,"viewCount":687,"commentLimit":10,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false,"reportStatus":false,"symbols":[],"verified":2,"subType":0,"readableState":1,"langContent":"CN","currentLanguage":"CN","warmUpFlag":false,"orderFlag":false,"shareable":true,"causeOfNotShareable":"","featuresForAnalytics":[],"commentAndTweetFlag":false,"upFlag":false,"length":4,"xxTargetLangEnum":"ZH_CN"},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"isTiger":false,"isWeiXinMini":false,"url":"/m/post/974269192"}
精彩评论