《2026年李翔专访泡泡玛特王宁》
主持人：李翔
嘉宾：王宁（泡泡玛特创始人）
视频来源：详谈视频播客
视频时长：约46分钟
李翔：你好，我是李翔，欢迎来到翔谈的视频播客。大家可能知道，我出版过一本对泡泡玛特创始人王宁的访谈《因为独特》，这是我的《详谈》丛书里的一本。《因为独特》2024年年底出版，这本书出版之后呢，泡泡玛特和王宁又经历了非常精彩的过山车般的一年多时间。为了持续记录这位年轻创始人和这家公司的旅程，我在今年年初又跟王宁长谈了一次。我们谈话的内容包括2025年泡泡玛特的高速增长，王宁作为创始人，他自己的体感，这家公司的起伏，以及泡泡玛特接下来要面对的组织和战略问题。
我们那次聊天之后，王宁和泡泡玛特的故事继续发展，并且由越来越多人加入到了对这家公司的讨论之中。这一次，传奇投资人段永平也参与到了讨论之中，并且多次提到我们之前做的《详谈》《因为独特》。于是经过斟酌之后，我决定把我们的谈话内容以视频播客的形式发布出来，希望对你理解这家公司有所帮助。
李翔：我们上次坐下来聊是24年9月3号，所以这将近一年半时间，我不知道如果你今天去回顾一下的话，你大的感受是什么？因为我从外面看，我觉得其实无论是对于你而言、对你们公司而言，其实是感觉时间飞速，然后很多事情是在压缩的短期内迅速发生了。我不知道你自己的感受是什么？
王宁：其实那个时候可能我们也没有想过，就是接下来的速度也会比我们预期的要快很多。
李翔：因为你自己是处在事件中心的，就是它自然而然发生之后你就自然而然接受了，还是说你也会受到一些冲击？
王宁：我们最近老讲，现在很像是你刚学会开车，然后就把你拉去开F1。所以你想你平时开车的时候，听听音乐、看看风景，但是你开F1你会发现只有别人认为你很爽，但实际上你需要全神贯注，而且你的车还是一个超快速度，然后你能够明显感觉到可能这个车有很多问题。其实这个时候你的压力还是比较大的，精神紧绷，然后还不能够犯错，而且一个小错误有可能就会带来比较大的后果。包括车的零部件，让你能感觉到也是各种各样的问题
李翔：那你享受开F1吗？
王宁：我们说F1只有别人认为你爽，但实际上你其实压力很大。你肯定平时开车的时候还是会更自在一些。
李翔：你没有那么享受过去这一年多大家这么关注吧，公司的产品？
王宁：我觉得我们应该绝大多数同事，近几年应该最痛苦的一年就是去年了，应该是2025年。压力最大，对于我来讲的话也是睡眠最差，然后整个的身体状况也最不好的一年。
李翔：但也兴奋是吧？
王宁：我觉得很快你就不兴奋了。因为你伴随可能一下子出来很多问题你需要去面对。你想去年，你要面对很多海外扩张的管理问题、组织问题、舆论问题、产能问题，等等，正向的负面的等等。我觉得这个量级一下子变大了，整个团队大家还是属于压力比较大。
李翔：上了F1这样的赛道里面，从你自己感受而言，你觉得是车需要校准的地方更多，还是车手本身需要校准的地方更多？
王宁：我觉得都有。但是我觉得有好有坏。好处就是说锻炼了队伍，然后也快速地让你知道整个组织哪里有问题、管理哪里有问题。但是如果你能够快速地修复这些问题，一旦你开始能够把这些都很好地纠错的话，我觉得对未来来讲还是一个非常好的基础。
李翔：其实它相当于一个极限测试那种概念是吧。
王宁：差不多。因为我们作为一个15年的公司，作为一个不算年轻的公司，每年保持双位数增长大家认为都已经很好了，如果你能保持20%的增长，都是一个优秀的公司。但是你到了第15年，突然200%的增长，整个运营团队的压力还是非常大的。
李翔：像这种把车开到F1赛道上面去做极限测试，就这个过程里面，你刚才也讲到说团队里面也会暴露出一些问题，有哪些问题你自己印象比较深刻的？
王宁：我今年最大的感受就是"组织"这个词。我觉得我们提的会比较多，以前都是提"团队"。我觉得现在可能对我来讲感受比较深的，就是组织。因为以前大家都说，刚开始创业的时候是一群朋友、梁山好汉，大家说从团伙变成了团队。但是现在公司慢慢变大以后，你就发现已经不再属于你一个人，或者说也不再仅仅是你一些高管大家的能力或者大家的成长，就能够去解决这些问题。因为现在公司已经超过一万人了，一万人就是整个它已经变成一个非常复杂的、像毛细血管一样的组织。
你会发现它还是会有很多你以前不是团队层面的问题——大家坐下来开会解决的问题——它是一些你以前没有遇到过的各种各样的管理模式、管理方法、机制等等这些问题。所以我觉得2025年是真正意义上开始思考，然后开始去探讨组织是怎么发展的，组织遇到哪些问题，以及我们怎么才能够更加体系化地去搭建我们的组织，来应对未来的这些问题。
李翔：团队跟组织的区别是什么？
王宁：团队就是你的核心高管，然后你感觉你就能够解决很多问题。但是你会发现等到组织以后——因为我们现在全球这么多国家有业务，然后不同的文化、不同的法律法规、甚至不同的工作方式，然后可能这个部门和部门之间、业务线跟业务线之间、国家跟国家之间，可能都会有很大的差异。然后有很多可能你莫名其妙出现的管理之间的摩擦。
以前可能几个核心团队，大家有什么问题坐下来讨论然后就解决了。但是当你开始一层一层很多层以后，我觉得这个问题就是它不是一个人和一个人的对接，它是一群人和另一群人的对接，一大群人大家怎么来进行协作分工。可能这个还是非常不一样的挑战。
李翔：很多时候它其实已经超出个人的意志了是吧，组织开始有自己的意志了。
王宁：对。
李翔：那你现在巡店还跟以前的节奏是一样的吗？
王宁：国内我现在可能巡店稍微少一点点了，但海外可能还是会多一点点。国内其实现在我觉得越来越成熟，可能你去巡最多看一看比如说新的装修、然后整个它的选址有没有问题，但整个运营我觉得已经非常成熟了。
李翔：比如你在海外，无论是北美、欧洲还是亚洲那些地方，跟你在中国内地的店，就是无论他们开店还是你自己去巡店，它的风格会有什么不一样的地方吗？
王宁：我觉得海外这几年，我的心态，我们整个团队对海外的心态变化速度会再加快。我觉得最早的时候我们对海外，我们内部说它是一个零到一的过程，然后可能它发生都已经很了不起了，就是不管它以什么形式发生。当我在某一个欧洲的某个街角看到了一家我们的店，或者说看到某个柜台有我们的产品，我们觉得很兴奋——它发生了，它竟然在这个国家可以买到我们的产品。可能那个时候我觉得给到海外团队掌声大过于要求。
但是我觉得这一年，2025年，随着泡泡玛特的品牌快速地被全球认知，大家整个对海外的标准、要求变得更高。所以说这个时候可能我们就希望快速地跟国内的标准拉齐。可能这个时候整个海外团队的压力还是非常大的。因为以前的时候所有都是给它鲜花掌声，我们一起鼓掌，这件事情从零到一发生了，然后海外可以买到我们的产品、海外有我们的门店。但毕竟海外的运营，很多国家的运营团队比较年轻，整个组织的建立的时间也比较早期，它一定会遇到各种各样的问题。
我们现在其实一直在努力解决问题，就是希望让海外运营的标准快速地跟国内对齐。这个过程对于整个海外团队、对于我们来讲都是压力也很大，也很痛苦的一个过程。
李翔：这种海外门店的运营跟内地门店的运营的落差表现在什么地方？
王宁：我觉得是方方面面的。从工程的质量、完成的细节度，从陈列到商品管理、服务运营，其实方方面面可能做一个普通的顾客感知上没那么强烈，但是我们其实还是一看就觉得——可能还是两年前、三年前国内运营的水平，还是有很大差距。
李翔：你去巡店你是能感受到的。然后它也会表现在报表上吗？数据上？
王宁：这个不一样。它数据有可能很好看，这是问题。就是我们去年说好消息满天飞，我们应该关心坏消息。而且因为它卖的就是卖得很好，它掩盖了很多问题。如果你站在总部每天看报表，这个地方又是增长很多倍、那个地方增长很多，但是你要去当地看，你会发现其实它虽然数字是好看了，但是具体本身它交付的整个流程其实是有问题。
李翔：我们之前聊的时候，包括一开始我们也讲，我其实能感觉到当时你内心里面是有那种骄傲跟不平在里面，你会认为说无论是二级市场还是大众舆论，它其实都没有能够认识到泡泡玛特独特的地方、厉害的地方。比如说今天呢，你觉得还有这种感觉吗？
王宁：好像每一年我们去看社会舆论、各个国家对我们的舆论好像都是两极分化的。一直有一群人到现在就是没看懂，就一直处于争议。或者说还是有很多人总觉得我们就像石头蹦出来的孙悟空一样，怎么一下子出现了一个这样的公司、怎么一下子就出现了一个拉布布。大家就会围绕着这个热点去讨论，你看他们讨论都是大问题——拉布布会不会明年就不火了？有些人说它会火、有些人说不会火。但是没有人去讨论它背后的世界观、它背后的艺术家、它背后的设计、我们对它这个系统的运营。我觉得大家都在通过表象的东西去看多和看空。
李翔：就这些讨论里面，你看到那些里面有什么新鲜的东西吗？还是说还是重复了之前的那些看懂看不懂那套话，什么"这个IP没有故事"啊，什么的？
王宁：对，但是我可能现在也有一些——我每年对同样的问题也会有新的理解。以前我比如说故事这个事情，虽然我说我们可能也理解，比如说如果有一个电影有一个故事，它会让它的世界观更丰富，也许有一天你会觉得让它的生命周期变得更长，让这个IP更有厚度。但我最近又觉得，如果电影类的IP是一个电影明星的话，那会不会有可能我们的IP是个体育明星？它完全是两个赛道，就是你可能那边是小李子，有可能拉布布是梅西，它完全是两个东西。而且有可能体育赛道的明星的商业价值远远大过于电影明星。你是不是还要讨论让梅西要去拍个电影？
李翔：但是我看到新闻说是要做拉布布电影，是跟索尼是吧？
王宁：是。但是我们就是会站在另一个角度，我们对电影的理解就是说，它是不是可以去把很多我们想要表达的东西都放在电影里边，然后电影积累了很多东西又分散到各个我们想要赋能的环节。就比如说我们现在需要更精良的拉布布的音乐、更好的拉布布的价值观的设计，是不是可以通过电影去帮助，比如说乐园很多场景，像迪士尼，你一听《冰雪奇缘》的音乐，就会给到你的感受还是不一样的。其实这个时候已经跟电影没关系，但是电影帮你营造的感觉，或者说电影用电影工业去帮助你创造了很多元素。我觉得我们现在很多链条需要一些更优质的元素，这个时候其实电影可以帮助你集中去产出这些。
李翔：你们内部的电影部门后来怎么着了？
王宁：我觉得今年来看的话，我觉得内部电影和游戏都不够成功。但我们也在反思。我觉得可能这是一个必经之路，毕竟这个行业，游戏和电影都是这么卷的一个行业，我们作为一个新人，你很多该交的学费还是要必须交。
李翔：就是还要做吗？还是说打算暂时放弃一下？
王宁：我最近的理解，我觉得有一天如果我们想要真正去变成一个相对战斗力很强的一家企业的话——如果海陆空的话，我觉得现在来看我们还是具有比较强的陆军，因为我们线下做得比较好。然后我理解，比如我们现在做了甜品、家电等等新品类的尝试，有点像海军，星辰大海，我们去探索将来未知可能性。但我觉得像游戏和电影像空军，它的辐射范围可能会更远。当然最理想状态，我们肯定是希望海军空军陆军都足够发展起来。但是现在来看，现在是属于陆军比较强，当然现在在逐渐探索，希望有一天可以补足。
李翔：我理解就是你们要做电影做游戏，更希望是自己来做，不是说找比如像米哈游，哪怕有这么强的公司来合作是吗？
王宁：我其实更在意的不是说它的结果，比如说结果你有一个游戏然后可能用了泡泡玛特的IP，或者有个电影里边出现了我们的IP。我觉得我更在意的是能力，就是你拥有这个能力。这个可能更有价值。
李翔：所以你是希望这个能力是你们这个组织拥有的，而不是说我的IP给了有这个能力的组织。
王宁：对啊。比如说就像乐园一样，我也可以去授权给其他国内的很多乐园让他拥有IP，但是我觉得这个不是我们想要的。不是说为了乐园而乐园，我们是希望有运营乐园的能力。
李翔：你今天还会有这样的感觉吗，包括我们一开始讲在24年初的时候，说当时看不懂的，就是今天再给他一次机会他还是看不懂——其实还是有那种不被理解的不平感，今天还有这种感觉吗？
王宁：因为看懂的人，我并没有觉得他真正看懂了。大家举个例子，看懂的人说——当然也是夸我们——说这是"年轻人的茅台"。但我们是一个潮流类的产品，实际上我们真正背后的核心和我们认为的价值，大家看到的还是佛学里边说"相"本身、结果本身对他的讨论。但是就像我们以前讨论说，公司已经从A到B到C到D一样，有些人可能认可你的组织的价值和能力——就刚才说组织能力的价值——但是实际上所有的产品也好业务也好，或者说你得到了结果以后，都是这个团队做出来的。到底这个团队有没有在成长？这个团队每天有没有在发现问题、解决问题？或者说去看到未来、去解决现在？我觉得这个是大家忽视的一个价值。
李翔：如果让你对泡泡玛特2025年的表现打分的话，满分100，你会打多少分？
王宁：我觉得我们2025年的成绩来讲可以打90分或是95分，确实是一个非常好的成绩。但组织管理的话我觉得应该可以打70分。如果2024年的话我觉得组织是80分，但是2025年其实组织是70分。
李翔：2024年比2025年好一点？
王宁：对。因为2024年相当于是你的成长没那么快，大家都能hold住。一下子快的话你会发现一下子暴露很多问题。或者至少大家现在会发现我们需要大量的补齐和能力，这个时候其实很多人是比较吃力的。
李翔：其实是这个团队没有变，但是它面对的情况变了。如果面对比较吃力，接下来怎么办呢？是换人呢，还是说换某种方式让他成长呢，还是什么？
王宁：我觉得是几种。好比你开的是一个小型的医院，刚开始各个科室的主任都还挺不错的。然后一下子医院可能出名了，你本来一天接待10个病人，现在一下子一天来1000个。然后从医院的运营数据你觉得这个医院一下子很好，但是你首先医生可能你自己应付不过来了，非常疲惫。而且可能用户的体验也是不好的。以前10个你也很开心用户也很开心，一下子来1000个的时候其实你的压力很大，用户的体感也是不好的。而且现在医院出名了，疑难杂症的病人来了也更多，可能有很多你也没见过。然后其实这个时候，到底整个医院怎么来处理这么大的客流量，怎么来去复制以前这些医生的能力，怎么来提升大家的服务感受，包括一些你没见过的疑难杂症，怎么有更强的人进来来去解决这些问题。我觉得这个就非常像这种感受。
今年的观念词叫做"保持专注，保持初心"，Keep focus, keep real。因为你会发现你没办法分心，这个时候你需要排兵布阵的思考会更多一些了。
李翔：比如2025年你个人而言，你专注的那个事情是什么？是全球化还是什么？
王宁：2025年专注的事情的话，我觉得回到IP本身吧，可能会更多一些。
李翔：回到IP本身是指你要看这个IP它的商业外延上面，还是？
王宁：回到IP本身，就是甚至比如你专注到——到底哪些IP也是一个专注。就比如说你以前你可以做20个IP，那有可能你要砍掉10个不太重要的，就把资源要往更头部去聚焦。那最头部，不管是Labubu、星星人、Molly、Skullpanda这些，到底他们的未来要怎么发展，要配什么样的资源，要做什么样的事情。然后我觉得可能你把这件事情想明白或者把它做得更好，比如说你这会儿再去签10个新的IP，可能意义和价值更大。这就是我们说的更专注。
李翔：像2025年泡泡玛特强劲的增长，它的驱动力是什么？是全球市场增长还是IP本身的增长还是什么？
王宁：我自己觉得驱动有几个点。第一个点肯定是我们全球化的成功。就像是全球化——当有一天大家开始发现、或者说认知和喜爱上这个产品的时候，你能接得住吗？就比如说也许泰国大家喜欢了、日本大家喜欢了、美国喜欢了，但是我们又足够多的线上线下渠道和能力，然后能接得住这些需求。我觉得这个是属于慢慢你准备好了，然后你接住了这些需求。
李翔：这种全球市场的准备应该从2020年之前就开始准备了，一直积累到今天。所以Labubu本身的爆火完全是意料之外的吗？
王宁：首先你需要准备好了——首先Labubu本身它一定是好的产品。第二你的供应链整体是准备好了，就是它的品质足够统一，产品要足够好，设计是足够好的，审美是足够普世的，然后你的渠道是足够能够触达消费者。我觉得这些都准备好了，才能够诞生Labubu。就像现在国内突然星星人开始被大家喜欢，其实这个就是我们说的大家忽略了我们自身造星的能力和运营这个明星的能力。
李翔：Labubu火的时候你们供应链准备好了吗？
王宁：我觉得今年确实有几个角度来看——我觉得有我们做得对的地方，也有做得不够好的地方。当然我觉得我们复盘的话，我们也没有办法站在上帝视角，就是到底什么是真正的好。包括你说我们那个时候还有大量的舆论压力，说你在做饥饿营销，也有大量的假货的冲击，你不管是欧美还是东南亚都出现大量假货的时候，你就不是说你现在按照你自己舒服的一个节奏走就行了，你必须立刻马上解决问题。
李翔：但是Labubu到这个阶段之后，还能怎么赋能它呢？
王宁：我觉得其实所有很多动作都是对它的赋能。就比如说，你看今年我们尽量没有对它进行很多消耗。在它最火的时候我们做了什么动作呢？比如说我们暂停了很多它的新品，很多25年的新品都推到26年。我们不希望给到大家感觉Labubu一直有新的产品出来。我们暂停了它基本上所有的线下的营销，不希望过度消耗。我们暂停了很多它对外的合作，都是在做减法。你没有看到像很多一个爆红的IP一样，满大街都是它的授权，或者不停快速地对它进行消耗的这种行为。因为我们可能是一个产品类的公司的话，我们更多的还是希望不要用太多对它消耗的方式来去做。因为授权，其实如果一个好的授权对它是赋能的，但如果做不好的话，我觉得反而对它是一个消耗。所以我们一般也在去看什么样的合作方式、什么样的品牌，然后大家一起是相互赋能的。
李翔：这种停掉很多跟Labubu相关的活动和IP授权，这个决定是你来做的是吗？还是集体做？
王宁：我们都是集体做的。其实你会发现当Labubu最火的那个时间，我们是在灭火——我们不想让它太火。这个可能是一个反常识的。
李翔：灭火是因为害怕吗？还是什么？
王宁：因为本身我觉得我们不是一个真正意义上的大众消费品，还没有到真正意义上的大众消费。毕竟你是一个非使用类产品，它又不是一个那么刚需的、那么低单价的一个产品。而且我们现在每年服务的用户大概几千万，但是突然如果有20亿人知道你的时候，绝大多数是你没办法服务它了。那就有可能有很多人，他也不是真正喜欢Labubu，他也是来看热闹来买的。然后我们其实也一直在平衡，就怎么让真正的用户能够买到，对它可持续，更健康些。
李翔：所以如果说有时代跟运气的成分在里面的话，像Labubu这么火，其实也是很难复制的是吗？
王宁：其实对于泡泡玛特而言，我觉得我们现在已经有了一个相对好的运营的基础和框架。就好比我们现在已经有了一个像抖音这样的平台，可能今天大家讨论的是这条视频或者这个人很红，但明年也许会有其他人。我最近在思考，有些人对这件事情不理解了，他会在想到底什么人在买，他为什么会一直买，他会不会还买。但我觉得很多人忽略一个点，当你买一次这样的产品和服务，你获得了一个不一样的快乐和美好的体验的时候，你是会持续的。
李翔：Labubu变成一个全球现象之后，你们公司签约的其他艺术家，会表现出某种程度的羡慕啊、嫉妒啊？包括可能会认为公司就是用了太多的资源分配在Labubu这个IP上面，会吗？
王宁：可能有很多这些艺术家会感受到一些压力吧。但我觉得也是好的压力，大家都看到一种可能性，原来可以做影响力可以到这么大。以前只是可能从最开始的小众舞台然后慢慢变成一个国内明星，当看到一种可能性有天你可以成为一个世界级的明星的时候，那所有人都会有动力。一方面来自于一些压力，另一方面是有更强的兴奋感和动力，也会想怎么可以也成为像Labubu一样世界级的IP。
李翔：那他们会对你提什么要求吗？希望泡泡玛特能够怎样怎样？
王宁：我觉得他们不会说对泡泡玛特提出什么要求，但是我们会去看，到底每个人真正适合走的路线是什么，我觉得我们会想得更清楚。我最近也在回过头来看我们每一年的产品，我们有一面墙——比如拿Molly的例子，我们大概2016年开始推出了第一代产品，回过头来看你会发现，现在确实从产品的角度一年比一年好。
就像你刚才说，回到大家对这个需求的理解一样，产品也在变化，我们是通过迭代产品然后刺激新的需求。然后包括这个IP，比如说最近有一个，我们重新通过运营把它给唤醒了，我自己都觉得非常有意思，就是PUCKY。PUCKY已经好多年可能感觉也很失落了，但是我们通过运营，比如说最近你看那个敲木鱼的PUCKY，在小红书真的非常受欢迎，用一种特别年轻人喜欢的方式。
李翔：之前公司定的目标是2025年海外收入占比超过50%，大概率应该是可以完成了。到这一步之后，你们会继续去扩大或者加大海外收入的占比，还是说会怎么样？
王宁：我最近的感受是，海外之所以到50%，是因为这么多年海外战略的成功，包括海外战略的落地生根发芽，而且海外比较大的市场可以快速成长。但是我们最近也在想，也不需要就是为了数字而数字。因为今年我们发现国内增长挺快的，超出我们的预期。所以我们也就希望各个国家，它能够按照它的一个合理的速度在涨，也不需要过度地拔苗助长，也不希望去抑制某个区域的发展。当然从大的方向上来讲的话，也许有一天如果你真的作为一个世界级的消费品的话，每个国家的占比，就是应该它在全球GDP的占比。
李翔：全球化对你们之前的团队会形成什么挑战吗？
王宁：我觉得还是比较大了。因为全球化，大家整个你需要面对的问题是完全不一样，可能它的管理的复杂度和你以前遇到的这种问题也完全不一样。可能你越全球化，大家对你的产品的苛刻度可能会越高，你就需要你的所有从设计，到很多元素，到标准都要全球化，它都要用一个更高的标准和可可乐来去要求这个产品。
李翔：上次吃饭的时候你说过一句，你说泡泡玛特要从全球化到集团化，这句话怎么理解？
王宁：我觉得我们IPO的时候不是两个战略吗，一个是全球化，一个是集团化。集团化就是以IP为核心的一个产业化。我觉得全球化相当是你已经之前印证过的商业模式，然后去更多的国家和地区扩张。集团化就像是你去发现更多的这种可能性。当然我们前五年已经全球化获得了一个成功，那你当然希望接下来集团化能够成功，然后它可以去验证更多的IP的可能性和集团的可能性。
李翔：那听上去集团化应该是更难一点的是吧，它是新的东西要展出来。
王宁：对对对，是更难。就刚才说的海军。
李翔：如果泡泡玛特接下来遇到比较大的挑战，你觉得会出在什么地方？可能会因为什么原因？
王宁：我觉得肯定还是组织。
李翔：组织？
王宁：对对对。
李翔：组织的问题会比较缓慢地释放出来。
王宁：因为你企业发展快的时候它会掩盖很多问题。就像我们说一美遮百丑，就是你这个时候大家都觉得为Labubu鼓掌、为你的销售增长鼓掌，其实你掩盖了很多问题。如果大家沉浸于这些表象的成功和表象的成绩的话，如果你不及时解决这些问题，有一天它一定会千里之堤毁于蚁穴，慢慢变成一个大问题。
李翔：你不担心说Labubu就突然不受欢迎了吗？不担心类似的问题？
王宁：我觉得不担心。你想这个IP，大家忽略我们这个产业。你好比你没有见过新的产业，你总想拿他去跟其他类类比。有些人把我们跟茅台类比，有些人把我们跟游戏类比。但实际上我觉得还是一个完全不一样的品类。比如Labubu跟很多有不一样的点，去年大家讨论哪吒、讨论黑神话悟空、然后Labubu，大家都认为是三个相对比较成功的国内跑出来的IP。但是我们可能跟这些IP又非常大的区别是什么——当我们卖出一亿只Labubu的时候，它不是个虚拟的东西，就这一只它不会消失了，它每天就在你的桌上、办公桌上、在你的家里边，然后你可能每天都会看到它。也就是说它会持续地加深你对这个IP的认知，然后持续地伴随在你的生活当中，持续地产生你对这个IP的情感和诞生新的价值。我觉得这个是跟这些虚拟IP或者跟以前大家认知的其他IP非常不一样的。
李翔：所以你其实更担心的反而不是业务，而是组织是吧？
王宁：对。咱两年前聊，我就说我觉得我们被忽略的价值，和我们关心的团队、团队的人。因为所有东西都是人在做，不管你尊重时间也好、尊重经营也好，其实本质上是尊重人，尊重团队的成长，然后让大家耐下心来去一件一件事情，有这种处理问题的能力。
李翔：泡泡玛特会考虑奢侈品牌的一些运营方式吗？
王宁：我觉得大家不应该去站在所谓单价和奢侈品的角度来思考。比如说我们为什么要请吴越进入董事会，然后包括大家去看我们的战略，其实我们一直说消费是解决满足感和存在感，然后现在绝大多数消费是一些非刚需以外的消费，我们现在又做一个情绪价值的非刚需产品。到底它怎么才能够更好地让你有满足感，更好地让你有存在感。我觉得其实这个是我们核心要关注的。
每个品牌都得有自己看家的东西。可能每年都有60%的东西是看家的，但是不要太做太大的创新，你需要把看家东西不断地完善。有40%的要做持续的创新的。你就跟像Nike的鞋子，他有那么几款鞋子是他看家的；香奈儿的包包，他有那么几款包也是看家，爱马仕那几款经典的包也是。对于他们来讲，所谓的看家就是通过产品的方式来塑造一个IP、塑造一个品牌，这个理念是值得学习的。对于我们来讲，那也是通过专注持续运营来形成这个基本盘嘛。我们也得去思考怎么来形成我们所谓看家的东西，哪些是我们看家的东西，哪些品类哪些IP，我们要做什么样的事情，多少比例去做创新，多少比例不断地去固化和塑造经典。其实这些都是值得思考的，它不只是说你去思考单价、稀缺。为什么稀缺？稀缺还是因为大家很多人想要它。
李翔：看家东西我理解就是经典款和经典IP。
王宁：对，你也可以这么理解。但是它也有可能是一个品类。比如说很多奢侈品，他们走下来，他们认为什么时候这个牌子的奢侈品真正立住呢？比如说包的比例超过多少，他们认为包这个品类很重要。我跟他讨论过，比如说他的集团里边品牌，我觉得这个增长很快，然后很受欢迎，像然然升起的新的奢侈品的新星一样。但是他们内部觉得不一定好，因为他的包的比例不够高。
李翔：他们会以这个作为一个很重要的指标，来衡量它健康程度是吧。
王宁：我觉得这些也值得我们思考。
李翔：现在在你的视野里面，泡泡玛特会去对标或学习哪些公司？
王宁：我觉得现在慢慢的就属于你需要突破。你不能够去沿袭别人的路，如果你沿袭别人的路的话，你总觉得永远不能超越他们。当然我们觉得有很多企业有它自己非常成熟的体系和理念，你不管学习迪士尼对于IP的这种尊重和运营，还是像LVMH他们对品牌的打造。但是我们现在也在想，因为毕竟我们现在做的事情是别人没有做过的事情，它是一个新的品类，然后到底我们应该怎么做，可能现在相当是我们自己思考会再多一些。
李翔：新时代的内容，它可能不一定是传统的两个小时的电影那样的东西？
王宁：对。有可能也许是社交媒体的很短的一个短片，或者是属于乐园的人偶的一个互动等等。还是延续之前我们思考的方式，没有绝对的对也没有绝对的错。昨天的想法可能明天就不一样了。当然一贯我们的想法，为了这种热度而凑热度做的事情，这些我们肯定不会做了。除非我们认为真的它在解决问题，或者说它真的提供了一些更加替代不了的东西。
李翔：你会考虑AI它会怎么影响泡泡玛特在做的事情吗？
王宁：我们会思考未来人的生活方式。我觉得可能未来也许10年以后大家会分级，一个属于大家去追求极致的线上体验，就像当年的头号玩家一样。我相信AI的诞生一定会让线上的体验比现在变得更极致一些，沉浸感会更强。那么同样的，你就会需要更极致的线下体验，然后你才能够去吸引到大家。如果线上都已经体验这么好了，你如果想要吸引到大家来线下的话，那就需要更加极致的线下体验。
对于我们来讲话，我觉得我们现在有一个能力，就是线下的能力。所以现在我们可能更关注的是，如何去做到可能未来更极致的线下体验。这也是为什么比起AI来讲话，我们现在投入更多的是我们线下的乐园，因为这个可能我们更有机会的事情。
李翔：比如说类似于头号玩家里面，他线上的那种游戏的极致体验带给人的那种价值感，跟一个搪胶毛绒的Labubu带给人的价值感是一样的吗？有区别吗？
王宁：我觉得是两个概念。就相当于是你既需要去看剧，那你也需要吃饭，你需要精神世界的东西，也需要物理世界的东西。可能你打开手机的时候你沉溺在这个虚拟世界里边，当你放下手机的时候，你在物理世界里边，你需要很多物理世界的陪伴——你需要更舒服的沙发，你需要一个更舒服的抱枕，你想抱起来也有一个更舒服的毛绒玩具。这是一个物理世界，不可替代的体验。
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