1）国际酒店集团
中国目前大部分的豪华酒店都由国外品牌公司在管理，可以说5星和5＋星的酒店都是国外品牌的天下。国际前十名酒店集团全部来齐，洲际、万豪、喜达屋、雅高、希尔顿、卡尔森等都将他们的豪华品牌引入中国。10大里面的温德姆、精选、最佳西方都是以经济型品牌为主，前几年也在中国鱼龙混杂，拼命网罗高档物业。另外凯悦、香格里拉、来福士等品牌也很活跃。
北京、上海、三亚是这些豪华品牌最有代表性的城市。 他们获得物业的方式主要是带品牌管理，一般不使用购买和租赁的模式，在美国使用最多的特许经营模式也不常见。这些管理合同一般都对品牌公司有利，基本不承担经营风险，没有投资回报的要求。所以他们对硬件的要求都非常高、非常苛刻，很多地方超过本土的标准，所以，在中国入住豪华酒店是非常物超所值的。
这些品牌最大的竞争力在于对于高档客源的吸引力和高认知，除了可以带来相应的国际客源外（往往国外的客源会超过50%），还能吸引本地的高端客户——政要、名流、企业家等。
在高、中档酒店，这些品牌都是机会主义，没有实质上的成效，也不具备明显优势。前几年有些业主贪图虚荣，不太了解国外的品牌定位，拿Esprit当名牌穿的情形不少，现在这些“冤大头”越来越少了。
在经济型领域，这些国外品牌几乎是全军覆没，没有取得多大的成就。发达国家的酒店业经过几十年的发展，在本土已经充分品牌化了，发展的速度放缓，难度增加，向发展中国家扩展是其必然，而中国、印度等发展最快的发展中国家更是他们的重中之重。由于他们品牌的国际化程度高，优势在于豪华和高端品牌，在中低档酒店不具备明显竞争力。
2）国资专业队
中国的各个省、市都有一个经过资产划拨等形式整合而成的专业酒店管理集团，如上海的锦江、北京的首旅、南京的金陵、广东的白天鹅、湖南的华天、河南的中州等等，他们主要是承接了过去政府的接待体系的物业和框架，大多数进行了公司化改制，但大部分时候还是更像一个政府的附属机构而非纯商业机构。在机制、管理、资本运作方面做得比较好的是其中的佼佼者：锦江和首旅。
这些企业都占据着所在省份、城市的最佳位置，有很多事历史性建筑，象上海的和平饭店、老锦江饭店，北京的北京饭店等。首旅曾经有一句流行的话：长安街上所有的高档宾馆都是我们的。目前这种情况稍有改变，但大体还是如此。
这些国资专业管理公司，一方面拿出部分物业和国际大品牌合作，或委托管理，或合资（合作）经营，以期学习他们的管理，比如锦江的花园饭店、索菲特、洲际等，首旅的凯宾斯基饭店、日航、诺福特、来福士等。大部分还是由自己经营管理，这些都集中在3-5－这个档次。同时还接受其它业主的委托管理，比如锦江和首旅的建国，在接受委托管理的同时，输出自己的品牌。
在经济型酒店领域他们也参与进来，比如锦江之星、如家（首旅参股）、金陵之星、华天之星、中州快捷等，其实国内最早从事经济型酒店实践的是他们——锦江和建国客栈（后来的如家）。
这些集团在资本上占尽优势，除了有上市融资渠道，还有地方政府和国资给予的资产划拨，比如前几年上海的新亚集团和锦江的合并，北京全聚德划并给首旅等，现金充足，资产含金量高。
他们的优势在于他们目前管理的3-5－星这个档次，高端、豪华品牌暂时还不能跟国际集团竞争，经济型酒店需要的灵活身段他们目前还不擅长，反而首旅和民资创业团队的合作比较成功——目前的如家在规模上已经远远超过锦江之星，而且首旅在投资回报上也是非常巨大，很成功。
3）系统内酒店
在中国，酒店业里有相当大一部分酒店被称作为“系统内”酒店，这些酒店是指各个系统或者大企业内部建造的宾馆、酒店、度假村、会议中心等等。许多国有企业，企业规模大，资产多，经常有大型会议、招待、接待等等，对于宾馆的使用量也比较大，自己手里也有钱——有些是自己的钱，大部分是银行的钱，为了自己的方便，就兴建各类宾馆、度假村等等，在管理上一般也是在集团内部寻找人员，未必经过专业培训。这些所谓“楼堂馆所”数量庞大。前几天央企要将酒店业剥离，据说资产涉及上千亿元。
也有一些央企等大企业在酒店业还有些规模的，比如中粮、华侨城、港中旅、中石油集团等，其他有酒店资产的央企包括：中石化、中国电力、中国航空、中国铁路、中国电信、中国烟草、中国银行、中国航天科技、中旅、国旅、农行等。前几年，中国邮政、建行已经开始了酒店资产的剥离。
这些酒店资产，高档物业一般委托国外品牌管理，象中化上海浦东的金茂大厦、北京东三环的金茂威斯汀、深圳的金茂JW万豪、三亚的丽兹卡尔顿、三亚的希尔顿、北京的王府井大饭店等；华侨城深圳的洲际等；有些自建品牌管理公司，如中粮的凯莱、港中旅的维景、华侨城的经济型品牌城市客栈、中石油的阳光、华润的木棉花等。
建行跟DAYS INN谈了好几年，最后也没有什么结果；邮政系统酒店业务剥离的时候，好多人兴冲冲地想抱个胖娃娃，最后也是空手而归。想要娶到这些“皇亲国戚”，一般百姓没有一点过人之处是不要想的；就是你有过人之处，还要看有没有合适渠道和机缘，成本也会很高。他们更多的是在自己圈子里挪腾，估计最后的结局是：大部分央企和系统内酒店投资方成为纯粹的业主，或委托管理，或租赁，得到合适的投资回报；一部分央企将酒店作为主业发展，通过划拨成为一个更大的集团，参与到酒店业中来，这些集团就会转化成所谓的“国资专业队”，也具备他们一样的特质。
4）民营专业队
主要是经济型酒店吸引了许多民营资本和企业家进入酒店行业，其中不乏许多优秀的人才和优质资本（VC、PE），目前比较看好的是如家、汉庭、7天等几家，他们在经济型酒店领域已经建立起较强的竞争优势，也具备了相当的规模。这些企业一般有杰出的企业家参与其中，引入专业化管理团队，在资本、公司治理、薪酬机制等方面都已经和国际接轨。
有相当强的创新精神，速度快，反应灵敏，规范运作，融资渠道通畅。虽然没有天上掉下来的馅饼，一点一滴都是自己辛苦挣来，但更加锻炼出了他们的生存能力和竞争能力。
他们没有令人羡慕的物业资产，也没有殷实的老本可吃，大部分酒店靠租赁，而且也都是一些边缘物业，象厂房、办公楼、二手老酒店等。位置也是没得挑，只能是见缝插针，哪里有就在哪里吃，有什么，吃什么。最近大家也在借用美国特许经营的模式大力发展，规模增加很快。
民营专业队在经济型酒店领域游刃有余，因为经济型酒店需要的灵巧身板正好适合这些创业企业，但他们在高档、豪华领域目前没有竞争力，在中档酒店也不是特别有竞争力。汉庭在中档酒店探索最早，已经具备一定经验和能力。
这些企业的出现，时间不长，已经在中国酒店业留下了很深的痕迹，是未来中国酒店业最大的变革因素和有生力量。
5）民间投资
这里可以大致分为两类：一类是有一定实力的企业和个人行为，我们称他们为“民间专业户”；还有一类是家庭作坊式的小规模从业者，我们可以称他们为“民间个体户”。
这两类人数量极其庞大，在数量上远远超过前四类企业的总和。但质量良莠不齐，单个酒店的规模小，甚至有地下室的人防工程，10间－20间的招待所，一个房间住7-8人的小旅馆等。
专业户有一定资本，但不大，往往投资的是3星及以下的酒店。可以投资一两个酒店，甚至三四个酒店，往往自己管理，有些是自己的物业，有些是租赁来的物业。他们往往比较机会主义，觉得哪里有机会就在哪里开店，经营管理不是很严格，一切以赚钱为目的。我们前几年在找物业的时候，碰到许多这类的酒店投资者，租期5年他们也敢签，出价还不低。
一些有一定规模的地方品牌也可以归到这一类，虽然规模大，但行为模式类似。这几年出现了一批跟随品牌连锁公司一起发展的“专业加盟商”，他们已经意识到自己的局限性，利用连锁品牌弥补自身的不足，同时结合自己的许多优势，比如：灵活、公关能力强、账务处理等，也得到了很好的投资回报。 这些“民间专业户”有相当大一部分会逐步转化到品牌化的轨道上来，我估计中国有50%左右的酒店会品牌化。
“个体户”有点象美国、欧洲的B&B，往往以家庭为单元，是一家人养家糊口的饭碗，厦门鼓浪屿上的小旅馆、北京郊区的那些“农家乐”、上海弄堂里的“地下旅馆”（地下室）都属于这一类，但卫生、安全条件没法和欧美比，大多分客人是猎奇的旅游者、城里人的农村亲戚、打工仔妹们。随着人们生活水平的提高，这部分酒店可能会逐步改良，有些会逐渐消失，他们不是酒店业的主流，只能算是一部分副生品。
酒店业是非常典型、非常传统的服务行业，需要充足的资本、灵活的机制、优秀的人才、精细的管理、强大的品牌才能长期稳定地成长和存续。将来这个行业主要是国际大品牌、国资专业集团、民营创业企业三大主要力量，各有优势，各有劣势，谁能“主沉浮”有待时间来证明，但我对民营创业公司充满信心，星星之火，可以燎原，以农村包围城市的故事同样有可能在酒店业重演，以经济型品牌摘取酒店业桂冠是完全有可能的。#中国酒店行业的观察与思考#
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