对单个胶囊内蛋白质结构的抽象描述（图片：Edson de la O）
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前言：
我们经常听到两句话：
1、人一辈子都在为认知买单
2、企业能走多远，取决于老板的认知
这两句话揭示了认知的重要性。但似乎很少人尝试从认知角度研究与战略之间的关系。
美国著名管理学者汉布里克（Hambrick）和梅森（Mason）于1984年提出“高层梯队理论“认为：由于内外环境的复杂性，管理者不可能对其所有方面进行全面认识。即使在管理者视野范围内的现象，管理者也只能进行选择性观察。
管理学者Donald Hambrick和Phyllis Mason则认为战略问题的感知太依靠主观思考，它们很大程度来源于决策者的个人偏见，包括他们的认知基础（如对未来事件、备选方案及其后果的知识和假设）和价值观。
理查德·赛尔特（Richard Cyert）和詹姆斯·马奇（James March）是20世纪最具影响力的组织理论学者之一，他们提出了“有限性理论“，认为战略存在高度复杂和模糊的信息，因此想做出完全理性的决策并不可能，战略选择是管理者行为因素的产物，而不是对经济优化的最佳追求。
综上，我认为，创始人认知与战略之间有着重要的联系。
事实上，梅丽莎·A·席林，纽约大学斯特恩商学院约翰·赫尔佐格管理学讲席教授。她曾经做过一个关于哪些认知特质或认知过程使得企业领导者做出成功战略的研究，核心问题就是：为什么有些人能做出改变行业格局的伟大战略，而有些人则做不到？
她的研究结果表明三个认知机制非常重要：
1、抽象思维——能够跳出细节，看到市场或技术的本质结构。比如乔布斯把计算机抽象成”思维的自行车”，这种高层次的概念让他优先追求易用性和美感，而不是堆砌接口功能。
2、理想主义——一种由崇高目标驱动的认知倾向，使人愿意突破”实用”的边界去寻求根本性解决方案。马斯克执着于让人类成为多星球物种，这种信念让他愿意承受常人不能接受的失败和损失。
3、长路径分析推理——比竞争对手想得更深、更远，提前预判多重因果链条。盖茨和IBM的合作，本质上是他比别人更早看清了网络外部性的逻辑。
研究说明：
我将尝试用半学术的方式进行研究分析，主要用话语分析法对文本进行分析；本研究只是研究认知与战略绩效的关系，试图启发企业家认知对战略绩效重要性的关注；填补市场对这部分认知空白，没有针对某个人的含义，也不涉及任何投资建议。
为什么选择汤臣倍健？
因为我曾经作为其供应商合作，虽然并没有直接与其董事长沟通，但从财报致辞来看，董事长对保健品行业的认知我个人认为大方向是正确的，但近年来营收从低到高再到低的走势，让我开始对董事长的认知产生了浓厚的兴趣，为什么会出现这种情况？
在高层梯队理论出现之前，管理领域主要解释为：迈克尔波特倾向于把战略选择和企业营收归功于技术，即因素、竞争相关或行业特定的偶然性；明茨伯格则认为企业战略应该注意战略生成的过程。整个管理领域被一种假设所覆盖，即我们总是认为可以通过分析目前面临的情况，如市场竞争、市场机会等，来做出最佳的、经济理性和客观的决策。
外界普遍看法会归结于疫情环境变化，或战略没有成功落地的说辞，我对此表示怀疑，事实上，我对任何看似表面总结的“成功或失败”都持怀疑的态度。
结论先行：
经过本文话语分析得出结论，汤臣倍健创始人梁允超被困在了自己的认知里，且不自知。
摘要：
本文以批评话语分析（Critical Discourse Analysis，CDA）为方法论框架，对汤臣倍健股份有限公司董事长梁允超2015年至2025年间撰写的系列内部发言稿及致股东信进行系统性文本分析。通过考察话语的隐喻体系、命名策略、情态表达与意识形态取向，本文揭示：在公司营收遭遇阶段性下滑的关键时期，董事长话语呈现出从“进攻型“认知向“防御型“认知的悄然位移，而这一认知裂变本身，恰是企业战略执行落差的话语映射。文章认为，话语并非单纯的信息传递载体，它同时是权力建构、认知遮蔽与组织动员的综合装置。
批评话语分析认为，话语不仅反映现实，还参与建构现实。企业领导者的公开信是一种高度制度化的话语类型，其中的词汇选择、隐喻使用、叙事框架与情态表达，都在无声地传递着说话者的认知模式与价值立场。正是在这个意义上，对梁允超十年股东信的话语分析，提供了一扇独特的窗口，让我们得以从“被说出来的“语言中，反向推断“未被直面的“认知盲区。
正文开始：
隐喻体系：从“进攻“到“熬“的语义转移
在所有话语手段中，隐喻是认知框架最直接的语言显影。Lakoff与Johnson（1980）指出，概念隐喻不只是修辞装饰，而是人类以一套熟悉经验域理解陌生经验域的认知机制。梁允超历年股东信中，隐喻体系经历了从进攻性语域向生存性语域的显著漂移。
早期话语（2015—2020）：战争-征服隐喻的主导
在2015年的20周年内部发言中，梁允超使用了大量充满进攻张力的隐喻：
「呼唤英雄的时代““血海血拼““找回草创精神与团队狼性““把全球VMS行业整合的这条路走出来」
这一语域以“战争““竞技““征服“为核心隐喻域，将商业竞争建构为英雄主义叙事。说话者将自身置于“开疆辟土者“位置，将市场定位为尚待征服的处女地，将企业文化诉诸“狼性“的生物性隐喻。这种话语所建构的认知图式中，商业困难是暂时的障碍，而非结构性矛盾；竞争优势来自主观意志，而非客观的市场适应性。
2020年致股东信延续并强化了这一框架，出现了“浴火重燊““摧不垮你的，只会让你更强大“等凤凰-涅槃隐喻，以及“以速度应变““快速学习、快速应变“等速度-技术隐喻。值得注意的是，此时“速度“被建构为应对危机的核心变量，而非“方向“或“选择“。
「关注C的体验，解决C的问题，在这个基础上挖掘C的新价值。产品销售只是“中点“，而不是“终点“，每一分钱销售的背后都有消费者对应需要解决的需求和问题，新营销思想一路向C。」
“新价值“这个词不是偶然的选择。相对于“价值“，加上“新“字意在强调：消费者不只有被满足的功能需求，还有尚未被挖掘的潜在需求。这个词建立了一个认知框架——企业和消费者的关系不是“卖完拉倒“，而是一个持续深挖的过程。“中点“对“终点“的二元对立，用空间隐喻强化了这层意思：销售是旅程的中途，不是终点站。这句话整体是“一路向C“战略的话语宣言，带有很强的进攻性和宣示性。
「可以说大消费行业这几年最大的变化就是被淘宝们革了命……那对全球的消费品又将是怎样的一个革命？」
“革命“是一个政治-暴力语域的词汇，用在商业场景里极为强烈。“被淘宝们革了命“暗示：B端商业利益的让渡不是温和改良，而是被动的颠覆式打击。说话者借用“革命“的不可逆性，来论证“向C转型“的紧迫性——不是可以选择的方向，而是历史的必然。这个词在2015年出现有其时代背景：电商对传统零售的冲击正处于高峰，“革命“话语是对这一冲击的情绪性放大，也是一种危机动员工具。
“新价值“和“革命“构成了这一段的话语张力：前者是主动的价值创造愿景，后者是被动的外部压力描述。两者共同服务于“必须转向C端“这个核心命题—— 一推一拉，双向论证。
「消费者凭什么让汤臣倍健黏连」——罕见的自我追问
「一年多来，我们总在思考：消费者凭什么让汤臣倍健黏连呢？你的宏伟蓝图和他们有什么关系吗？消费者真正关心的是我们的产品为他们的健康创造了什么价值？」
这是整篇2015年发言中少有的自我否定性提问。“凭什么”“有什么关系吗”“真正关心的是什么”，连用三个疑问句，且都是反向追问，而非正向宣示。这代表说话者进入了一种“跳出自身视角”的元认知状态，主动质疑企业自我叙事（“宏伟蓝图”）与消费者真实感知之间的落差。“黏连”这个词值得注意——它是互联网产品语境的词汇，将消费者关系比作具有黏性的连接，暗示了对“用户留存”概念的早期关注。这句话是该段最有思想深度的自省，但随即被后面的乐观展望所盖过——这种“一闪而过的清醒”在历年股东信中是一个反复出现的结构。
「“像样”“硬骨头”“人类寿命”」——话语中的自嘲、决心与宏观叙事
「汤臣倍健坚持全球VMS品牌资源整合的方向不变。确实，上市近五年了，我们在资本市场没有一个“像样”的动作。」
“像样”加引号，是刻意的自我降格。说话者选择用一个口语化的、带有轻微自贬意味的词，而不是更正式的“重大”“里程碑式”，目的有二：一是以自嘲姿态预先化解外部（资本市场）的批评，以退为进；二是借引号表达一种“我知道你们怎么看我们，但我们不这么认为”的话语反抗。这是一种高明的面子管理策略——承认事实，但通过措辞轻描淡写，同时保留“但战略定力才是真正的像样”这一潜台词。
「我们正在啃几块核“新”硬骨头」
“硬骨头”是军事-奋斗语域的俗语，指艰难的攻坚任务。这个词传递了双重信息：承认困难之真实，同时表明挑战之值得。更值得注意的是“核『新』硬骨头”的文字游戏——“核心”拆成“核”+“新”，一语双关，既是“核心难题”，又是“创新骨头”。这种文字游戏在话语上制造了轻盈感，使沉重的战略挑战在语言层面显得充满创意和信心。
「克鲁马努时期，人类的平均寿命是18岁……按此线性推算，再过100年，到2115年，人类的寿命将增加到多少岁？」
这是一段典型的“宏观叙事嫁接”——将汤臣倍健的商业愿景嵌入人类文明进步的宏大时间线。话语逻辑是：人类寿命在延长→健康需求必将爆发→VDS行业前途无量→汤臣倍健的使命具有历史意义。通过从18岁到78岁再到百岁以上的数字递进，说话者制造了一种“历史加速感”，将企业定位从“卖保健品的”升格为“参与人类健康革命的”。这种宏观叙事有其话语功能：在资本市场，它是长期价值的背书；在内部动员，它是意义感的来源。但也须注意：线性外推的逻辑本身是对现实的过度简化。
【三句关联】这三段话共同构成2015年话语的“认知地图”：“像样”的自嘲是对当下的交代，“硬骨头”是对挑战的命名，寿命数据是对未来的背书。三者合力传达了一个信息：我们现在还不起眼，但我们在做的事情关乎人类命运。
「难」「熬」「生死劫」「阵痛」——2019/2020的苦难叙事
「如果2018年是拐点来临的话，过去的2019年就是「难」，2020年就是「熬」。中国企业面临巨大的困难和挑战，对一些企业来讲更是「生死劫」之年。」
这三个词的选择本身就是一个语义递进的话语设计：「难」是有力量抵抗的困境，「熬」是被动消耗的煎熬（失去了主动性），「生死劫」则是存亡边缘。说话者将汤臣倍健定位在「难」和「熬」，而将「生死劫」推给了「一些企业」，这是一种话语上的区隔策略——同样在困境中，但我们比他们强。这背后有行业信息：2019年保健品「百日行动」整治确实让很多中小企业元气大伤，甚至倒闭。梁允超说「他知道」，是因为他亲历了这一轮行业出清，对行业生态有第一手判断，并非空穴来风。
「我们更清醒地认识到，这些短期的阵痛必将会换来VDS行业长期健康的发展。没有了「健康」这个「1」，后面发展再多个「0」都是沙上建塔，终将归零。」
「阵痛」是典型的时间化命名——把结构性困境说成「短期」的，把代价说成「必将换来」的。「1」和「0」的数字隐喻极为精准：健康合规是那个「1」，营收规模是后面的「0」，没有前者一切归零。这个隐喻在逻辑上很有说服力，但也隐藏了一个预设——只要坚持「健康」，后面的「0」终将回来。这是一种话语上的道德信仰：做对的事，市场会给回报。这种信仰在企业困境中起到了心理稳定的作用，但也可能推迟了对「为什么我们的增长失速」的更直接追问。
「当消费者对VDS的期望从「唯功能」论回归到「补充」这两个关键字上……中国VDS行业的春天就来了。国民健康教育还有很长的路要走，VDS还有很长的路要走。」
「春天」是一个明确的希望隐喻，但前提条件设置得非常高——需要整个国民消费观念的根本转变。这种「把行业春天寄托于消费者认知升级」的话语，实际上将行业困境的原因外部化了：不是我们的产品或营销有问题，是消费者还没教育好。这是一种典型的「认知归因转移」——困难的原因在外部，等外部条件成熟，我们自然起飞。这个话语在给团队打气的同时，也在无意中延缓了对内部问题的审视。
「监管层付出很多，但社会各方整体反应却不佳。」
这是一句极为克制的批评话语。说话者用「但」字转折，承认监管努力，同时指出整体效果不好。「社会各方整体反应却不佳」是一个非常委婉的表达——实际指的是：监管虽严，但行业形象依然受损、消费者信任依然脆弱。这种「批评而不直说」的话语风格，体现了公开文本中对监管机构的话语礼让，同时传递出「行业困境有结构性原因，不只是企业自身的问题」的信息。
「激活」「挤压式增长」「抗体」「死磕」——2020年的危机动员话语
「汤臣倍健把2020年的关键词定为「激活」。」
「激活」在生物学上对应的是「休眠状态被唤醒」，隐含前提确实是「之前曾经沉寂」。从话语心理分析，说话者选择「激活」而非「重启」「加速」「突破」，暗示了一种自我诊断：过去一段时间里，组织的某些核心能量处于未被充分释放的状态。这是一个对内的坦诚信号——不完全是外部环境的问题，组织自身也有需要被重新点燃的地方。
「这种「挤压式增长」没有后劲，倾巢之下没有完卵。必须从这种「挤压性增长」走向「引领VDS全行业恢复性增长」。」
「挤压式增长」是一个非常诚实的自我解剖：汤臣倍健2019年药店渠道增速19.9%，但整个行业VDS零售增速只有0.8%——这意味着公司的增长是靠蚕食竞争对手的份额实现的，而不是市场总量的扩大。这种增长在行业萎缩时确实「有后劲」，但行业若整体塌陷，「倾巢之下没有完卵」——领头羊也无法独善其身。「引领全行业恢复性增长」则是一种龙头企业的话语自我定位：从「为自己赢」到「为行业赢」。这种表述既是战略判断，也是品牌话语——行业龙头应当承担提振行业的责任。
中期话语（2021—2022）：温度-容器隐喻的转变
「痛定思痛，收购LSG时的三个战略逻辑：跨境电商、国际化、益生菌细分市场仍然成立。「不经历危机就不会有抗体」，至低点，再出发。」
「抗体」是医学语域，指身体经历病原入侵后产生的免疫蛋白。用在商业语境中，隐喻非常精准：危机就像病毒，经历过才能免疫，下次遇到类似情境就有了对抗能力。这个隐喻在LSG商誉减值（导致公司上市以来首次亏损）的背景下尤为重要——它在话语上完成了一次「失败的意义重构」：这不是失败，这是获得了「抗体」。值得注意的是，「三个战略逻辑仍然成立」被放在「不经历危机就不会有抗体」之前——先护住战略正确性，再用抗体比喻消化代价。这种话语顺序本身是一种认知保护机制。
「2020年还将继续死磕「用户资产运营」、「电商数字化」、「超级供应链」三个代表集团未来的战略项目，再试错、再突破。」
「死磕」是极具力度的俗语，直译接近「不死不休地纠缠」。它传递的情感是：我知道这很难，但我就是不放弃。在话语功能上，「死磕」有两个作用：一是对内动员，以悍不畏死的姿态激励团队；二是向外传递信号，告诉资本市场「我们在关键项目上的意志是坚定的」。「再试错、再突破」则坦承了不确定性——我们还没有标准答案，但我们会持续迭代。这是一种「承认未知，但拒绝放弃」的话语结构，体现了一种务实的学习型组织心态。
「核变力」「出清」「旧地图」「终极」——认知话语的深层意象
「这是一个「危」与「机」并存的时代……但创新求变的基因是汤臣倍健最重大的核变力。」
「核变力」在物理上对应核裂变或核聚变——质量极小的物质释放出巨大的能量。这个词的潜台词确实是「以小博大、以质变量」的爆炸式想象。但更深层的话语分析是：「核变」意味着物质本身的根本性改变，不是量变而是质变。说话者选择这个词，暗示了一种认知：在剧变的时代，线性增长已经不够，需要的是改变基本形态的「质变」。这个词既有进攻性的野心，也有对当前处境的某种绝望——「只有核爆级别的变化才能扭转局面」。
「我们必须看到在2019年给行业、给汤臣倍健带来巨大经营压力和挑战的这些因素并未彻底「出清」，对VDS行业的波及将长时间存在。」
「出清」是金融/市场语域的术语，原指市场上供给和需求达到平衡，多余的存量被消化完毕。借用到行业治理语境，「出清」指的是监管整治把劣质企业、不合规经营清除出市场。这个词的选择透露了说话者的认知立场：2019年的行业震荡不是灾难，而是市场的自我净化，只是这个净化过程尚未完成。「尚未彻底出清」意味着说话者预期震荡还会持续——这是一个对行业环境的悲观预判，但用「出清」这个带有积极含义的词来表达，在情感上做了一次软化处理。
「拿着旧地图永远找不到新大陆。行业发生非连续性变化的时候，对认知的挑战就变得非常大。这种认知挑战决定了未来会走到哪、我们怎么看待行业的终极等等。」
「旧地图」这个意象在历年股东信中出现了至少四次，是梁允超最喜欢用的核心隐喻之一。它的话语力量在于：把认知问题具象化为工具问题——不是你不努力，是你拿错了工具。「非连续性变化」是管理学中的概念，指变化不是渐进的，而是跳跃式的、打破原有规律的。说话者用这个词表明他对行业变局的理解不停留在「又一轮周期」，而是「游戏规则本身被改变了」。「终极」则是一个哲学性词汇，指事物最根本的本质和归宿——「行业的终极」大约是「VDS在人类健康体系中到底扮演什么角色」这个根本问题。能提出这类元问题，说明说话者的思维进入了更高的抽象层次，但也有一种宏大而悬浮的风险。
「我们应该基于旧的地图做出新的判断，用新的认知找到新的增长机会。一味依赖过去的认知，我们走不到未来。「动荡时代，动荡本身不可怕，可怕的是延续过去的逻辑。」
注意一个有趣的自我矛盾：前面说「旧地图找不到新大陆」，这里又说「基于旧地图做出新判断」。这不是失误，而是认知的辩证处理——旧地图不能扔，因为它记录了你走过的路（经验积累），但你不能被它框死（路径依赖）。「可怕的是延续过去的逻辑」指出了危机的真正来源：不是动荡本身，而是用旧逻辑应对新动荡。这是对「战略惰性」最精准的话语命名之一。
「以变应变」「浴火重燊」「分水岭」「照妖镜」——2020年的历史叙事
「新20年代，以变应变、以速度应变。」
「以变应变」是一种防守性的应对哲学——外部怎么变，我们就怎么跟着变。「以速度应变」则将速度确立为核心竞争变量。但这里有一个话语上的问题：这两个「应变」都是被动的，是「反应」而非「主动出击」。对照2015年的「开疆辟土」话语，到2020年说「以变应变」，实际上已经在话语上从进攻者降格为应变者了，只是「速度」的强调让这种降格不那么明显。
「2020，浴火重「燊」。」
「燊」（shēn）本义是木盛旺的样子，字形上是三个「火」叠加，有旺盛繁荣之意，同时也是「梁燊超」（梁允超的曾用名或笔名）的用字。「浴火重燊」是「浴火重生」的文字游戏改造——既有凤凰涅槃的重生隐喻，又嵌入了自己名字中的汉字。这个造词既表达了「经历2019年至2020年危机后的重生决心」，又是一种非常私人化的话语签名——将企业命运与个人名字深度绑定，暗示了「企业即我，我即企业」的认同结构。
「理想、信念和激情缺失的那一天，就是消费品魂飞魄散开始的那一刻。」
「魂飞魄散」是死亡话语在商业文本中的极端应用。「魂」和「魄」在中国文化中是人的精神核心，「飞散」意味着彻底的瓦解与死亡。用在品牌语境中，「消费品的魂」就是理想、信念和激情——这些「软性」的东西一旦消失，品牌的「数字」（销售额、市占率）就成了没有灵魂支撑的空壳，最终必然崩塌。这句话实际上是对「只追求数字」路线的最高级别批判，也是说话者自己最根本的价值观宣言：商业可以失败，但精神不能先死。
「VDS新周期，不只是简单要增长，更要避免「增长型衰退」。」
篇幅限制，转载自公众号：朱翊
不在「品牌和产品创新」的餐桌上，就在「渠道」的菜单上。
这是一个极为精准的食物链隐喻：餐桌上有「话语权」的是点菜者（品牌方），在菜单上的则是被点的菜（渠道工具）。如果你没有建立真正的品牌和产品创新壁垒，你就沦为渠道平台的一个工具选项，生杀予夺权在别人手中。这句话揭示了品牌与渠道之间的权力关系：主动权在品牌，被动者在渠道。这是对2023—2024年直播电商崛起背景下，品牌商被迫「进入直播间」这一行业现象的深刻解读。
「休克疗法」只能是短暂的，也是一场向「生」的历练。
「休克疗法」是医学/经济学术语，原指极端情况下的剧烈干预手段（如休克病人的电击治疗，或经济转型中的激进改革）。用在企业语境中，指2024年的「急刹车」和大幅调整是一种痛苦但必要的剧烈手段。「向『生』的历练」里，「生」字被引号单独强调，与「死」字形成隐性对比——整句话的潜台词是：我们正在经历的是生死边缘的考验，「休克」是一种极端危险但也是通往「生」的路径。这句话承认了汤臣倍健在2024年处境之艰难，同时以「向生」二字传达了绝不放弃、以死求生的意志。
通过逐句解析，可以归纳出这份文档所有标注话语之间最深层的关联结构：
第一，从「进攻」到「求生」的情绪弧线。2015年的「革命」「狼性」是进攻者姿态；2020—2021年的「激活」「死磕」是危机者姿态；2024—2025年的「急刹车」「休克疗法」「向生而生」是求生者姿态。这条弧线不是直线下降，而是螺旋式的——每一轮危机之后都有话语上的重整旗鼓，但整体话语重心确实在向「生存」而非「征服」移动。
第二，身体隐喻的系统性贯穿。「赘肉」「抗体」「阶段性抗体」「魂飞魄散」「未老先衰」「富贵病」「休克疗法」——这些词共同构成了一个「企业即身体」的隐喻体系。身体的健康/疾病被用来描述企业的状态，这不是随机的词汇选择，而是说话者深层认知图式的语言显现：他从根本上把企业当作一个有生命的有机体，而非一套可替换零件的机器。
第三，「清醒」的话语与「行动」的落差。几乎每一年的股东信都有极为清醒的自我批评（「选择性忽视质」「旧地图」「群体免疫此路不通」「增长型衰退」），但这些清醒往往被随后的「但我们方向是对的」所中和。说话者展示了极高的认知能力，却也展示了认知与行动之间的持续张力——这正是「话语中的认知裂变」的核心。
第四，「P」的进化与品牌观的升级。从4P到5P（加上People），从「千人一面」到「一人千面」，从「品种品牌」到「企业人设品牌」，这些表述构成了一个品牌认知深化的轨迹。说话者的品牌观确实在持续升级，只是升级的速度与市场变化的速度之间，始终存在一段追赶的时差。
结语：话语、认知与企业命运的三角关系
十年股东信，是一部企业话语演变史，也是一部认知变迁的隐性档案。通过批评话语分析，我们看到：汤臣倍健的营收困局，并非仅仅是行业竞争格局变化或政策调整的产物，它同时也是话语所建构的认知图式与商业现实之间逐渐扩大的裂隙的产物。
当「阵痛」话语将结构性问题时间化，当「新周期」命名将困境前景化，当「执行」话语将战略反思封锁，当「一路向C」元框架将路径分歧话语弥合——这些话语操作在每一次使用时，都在认知层面悄然加固着一套解释现实的框架，而这套框架在某种程度上，也在延缓着与变革现实真正对话的时机。
批评话语分析的核心命题是：话语既是权力的产物，也是权力的工具。对汤臣倍健而言，或许最需要的，恰恰是一种能够「打断」自身话语体系的外部视角——不是更多的战略宣言，而是对「我们到底在用什么语言理解我们自己的处境」这一元认知问题的诚实追问。
「拿着旧地图永远找不到新大陆」——这句梁允超反复引用的格言，在话语分析的视野下，获得了一重新的意涵：话语本身，有时候就是那张旧地图。
主要参考文献
Fairclough, N. (1992). Discourse and Social Change. Polity Press.
Lakoff, G., & Johnson, M. (1980). Metaphors We Live By. University of Chicago Press.
van Dijk, T. A. (1993). Principles of Critical Discourse Analysis. Discourse & Society, 4(2), 249-283.
Staw, B. M. (1981). The Escalation of Commitment to a Course of Action. Academy of Management Review, 6(4), 577-587.
汤臣倍健股份有限公司（2015—2025）. 历年年度报告及董事长致股东信.
转载自公众号：朱翊
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