导读：
在这场与法拉利CEO约翰·埃尔坎的对谈中，杰夫·贝索斯并不仅仅在讲一段创业往事，而是在阐释一套长期有效的投资与创新逻辑。
他强调，对大多数人而言，先进入“最佳实践型公司”学习组织管理与运营底层能力，再创业，成功率更高。这种路径背后是一种“延迟下注”的理性节奏—先积累认知和势能，再抓住确定性机会重仓，就像优秀投资者等待好价格和好赛道一样。
贝索斯还谈到“聪明不如善良”的人生信条：真正长期的商业创新，必须建立在信任与价值观之上。投资追求的是复利，创新追求的是突破，而商业要让这两者在现实中可持续。三者合一，才构成一家伟大企业的底层结构。
这场访谈的核心，是一堂关于“如何在不确定性中构建长期竞争力”的战略课：先通过商业学习打磨认知，再通过创新塑造差异化，最后用投资思维实现规模化与复利。
以下是对话上半部分：
埃尔坎：说到创业者和初创公司——亚马逊现在已经是一家非常大的公司。我们也与很多大型公司有往来。
社会上有一种观念认为：如果你想创业，就应该从大学辍学、自己开公司。但就我个人经历而言，很庆幸我读工程时并没有辍学去创业，而是后来进入了当时一家非常大的公司——通用电气。
在那里我学会了如何工作，也结识了来自不同地方、能教给我很多东西的同事。我在想，除了辍学创业，是否还有其他路径？为大公司工作是否同样令人兴奋？在大公司内部是否仍然可以保持创业精神？
贝索斯：这里面信息很多，我的看法是：确实有人在18、19、20岁辍学就能成为出色的创业者，我们有著名的例子，比如比尔·盖茨、马克·扎克伯格等，但他们属于例外。
我常建议年轻人先去一家“最佳实践型”的公司工作，在那里你能学到很多基础且关键的东西——比如如何非常好地招聘、如何面试等。
在优秀公司里学到的这些东西会对你大有帮助，等你吸收够了再去创业还有大量时间，我认为这会提高成功的几率。
我是在30岁创办亚马逊，而不是20岁。我认为那额外的十年经验确实提高了亚马逊成功的概率。这一直是我的建议。我完成了大学学业，也很享受大学生活，这对我很有帮助。
之后我去了一个非常优秀的公司，在那里学到了很多很多东西。顺便说一句，正如你提到的，在大公司内部也可以有创业精神。大公司需要“特立独行者”（mavericks），需要那些能推动公司、让公司看到新事物的人。
随着公司变大，优秀公司和最佳实践公司领导层的责任就是保护这些特立独行者，而不是把他们排斥出去。他们会想办法支持这些人，让他们继续在公司内部推动变革。
其实大多数大公司会趋于安逸，而特立独行者往往带来不适，因而容易被边缘化甚至驱逐——但那样公司会损失良多。在亚马逊和Blue Origin，我们非常小心地保留并支持我们的特立独行者。
埃尔坎：我认为这点非常重要，Jeff。因为我们在这里想展示的未来既来自新创公司，也来自那些能够转型与进化的既有公司。
而且要明确的是，为我们旗下的这些公司工作——比如亚马逊、Stellantis、Blue Origin、法拉利、CNH——是很令人兴奋的。
贝索斯：是的，这些公司内部有巨大的机会。
童年故事塑造价值观：善良比聪明更重要
埃尔坎：Jeff和我有一个相似之处：我们都很幸运拥有充满爱的家庭，在这个家庭里我们与祖父母的关系非常紧密，尤其是祖父对我们所做的事有很大的影响。
我也知道你同样有非常出色的祖父母。到目前为止，你从你祖父那里学到的、至今仍影响你的是什么？
贝索斯：你说得对。这是我们共同点之一。我的母亲生我的时候也很年轻——她刚满17岁，还在新墨西哥州阿尔伯克基的高中读书。
事实上，学校曾想因为她怀孕而把她开除，但我祖父说：“不可以，她是公立学校的学生，她要把高中念完。”
所以她在高中时怀着我，孩子出生后仍然完成了最后一学年。因为她太年轻，我的祖父母每年夏天都会把我接走几个月，让她能有点自己的生活。年轻当母亲会让人迅速成熟。
所以从三四岁开始到大约十六岁，每个暑假我都去德州南部祖父母的牧场待着。那时我只认识祖父作为一个牧场主，他一生做过很多事，但那时的确是以牧场主为业。
在农村地区常见的是人们什么事都自己动手。他自已做兽医处理、自已修理所有东西。他有一台D6卡特彼勒推土机，买的时候才大约5000美元，因为它完全坏了。我们花了整整一个夏天去修理它。为把变速箱拆出来，我们甚至得自己造一台起重机。
他非常有办法，总觉得自己能解决任何问题。我看着他为牛做兽医处理：他会自己做针，用一小段铁丝，用喷灯加热、捶扁、磨尖并钻小孔——有些牛竟然真的因此活了过来。
埃尔坎：我记得有一次你和你当时抽烟的祖母一起在车里的经历，他给了你一个非常有意义的教训。
贝索斯：是的。那对我影响很大。我当时自以为是个很聪明的小孩，很有自信。那会儿我大概才十岁，这应该是1974年，车载收音机里常常播一些关于吸烟会致死的广告。那是美国外科总医师报告发布十年后，仍有大量戒烟宣传。
有一则广告说：“每吸一口烟，就会减少你两分钟寿命。”我祖母是个连环烟民，整天抽烟。我们一同坐车时她总开着车窗不停抽烟。我讨厌那味道，觉得很难闻。
我听了那些广告，便算起了她抽烟会缩短多少寿命（按每口减两分钟估算）。我粗略估算后在车后座站起来，自豪地宣布她已因此减少了——我记不得当时算出多少年了，大概说了七年。我以为他们会夸我聪明，结果她却泪流满面。
我当时很吃惊。祖父把车靠到路边——顺便说一句，他在我成长过程中从没对我说过一句苛刻的话。他拉着我，带我下车到车后面（祖母仍坐在前座，泪流满面）。我不知道祖父要说什么，他对我说：“Jeff，总有一天你会明白，善良比聪明要难得多。”
愿景上要固执，在细节上要灵活
埃尔坎：我认为这个教训非常有意义，原因在于人们常说技术可以很聪明却不一定友善。在某种程度上这是个选择——技术只是可被使用的工具。
制造技术需要聪明，但在应用技术时可以选择以善意行事。我认为最重要的是，你不仅要对自己的聪明感到自信，也要同样自在地以善良去行事。
你所建立的、亚马逊所做的事情，以及这些年我们进行的类似讨论，都表明：虽然商业环境有时很残酷，但其中有人性的一面非常重要。我们应把技术与聪明才智用于服务他人，而且能够以既善良又有价值的方式去做这件事。
贝索斯：我认为长期思维能把这些问题调和起来。比如在短期里跟某人做笔交易，如果你认为以后再也不会和他打交道，你可能会做出不同选择；但如果意识到今后以某种方式很可能还会与这个人来往一辈子，你的决定就会不一样。
因此无论是对客户、商业伙伴，还是家人和亲友，都应以长期眼光思考：我希望它在五年、十年、二十年后是什么样子？在零售业里，我宁愿放弃一次交易，也不愿失去一个客户。若以十年、二十年为期去考虑，股东、客户与企业的利益就会一致。
这也会帮助你决定把精力放在哪里。在一个因人工智能和各种技术以及世界活力而迅速变化的世界里，很多事物都在快速改变。长期思考会迫使你去想：哪些是相对稳定的点？什么不会改变？其中一个变化极慢的就是客户需求。围绕客户需求构建战略会更有持久性，经得起时间考验。
举个例子——亚马逊的客户喜欢快速配送。所以你很难想象十年后有人会说“我喜欢亚马逊，只希望你们配送能慢一点”或者“只希望你们把价格调高一点”，同样也不会有人说“我喜欢Blue Origin的火箭，但希望它们不那么可靠”。
这些以客户为中心的大方向都源于客户本身——它们存在于客户的脑海中。人的本性不会迅速改变，我们作为客户的需求通常也变化缓慢。
如果你把精力、方向、战略和战术都建立在这些客户需求之上，那么你就可以不断调整实现目标的细节——因为世界变化太快了。技术会变、竞争对手会变、一切都会变，唯独这些需求不会。
长期思考的另一个保护作用就在于它迫使你关注真实的客户需求，把它们作为核心大方向，然后用各种方式把精力投入进去，同时保持高度的灵活性。
我常说：在愿景上要固执，在细节上要灵活——你必须如此，因为世界不断变化，人也会改变想法。我发现那些经常正确的人也常常改变主意；而经常出错的人往往在细节上非常固执。
埃尔坎：这也体现了一种自我觉察——去认识现实本来的样子，而不是按照你希望它成为什么样子去想象。
贝索斯：说得太对了。你知道谁从未被打败吗？现实。现实每次都赢，它从未被打败过。
创新不是点子，而是结构性的突破
埃尔坎：我认为这对刚开始职业生涯的人尤其重要，要确保现实在你所做的事情中占据关键地位。
另一点我觉得非常有价值的，Jeff，我们今天也想谈论“梦想”——既要会梦想，也要边梦想边建构。有时你只会梦想却无法实现；有时你只会做却不去梦想。
很多人认识你，是把你当作创始人、建设者。但我有幸比较了解的一面是你作为“发明家”：亚马逊是一项发明，Blue Origin也是一项发明，你创造了许多发明，这很有趣。
你如何在发明与探索过程中不迷失方向？我们谈到的主题之一就是：好奇与探索很重要。但在发明过程中、在不断提出“如何做”的过程中，你是如何不迷失的？
贝索斯：这是个很好的问题。说实话，我最喜欢的事情就是和一小群人在一块大白板前一起发明东西——我是个发明家，这是我的本性。
我记得有一次，亚马逊有一位长期任职的高管，名叫杰夫·威尔基，他对公司成功起了关键作用。
有一次在亚马逊早期，杰夫·威尔基对我说：“杰夫，你的点子够多到能毁掉亚马逊了。”——因为我只要坐在白板前，半小时就能想出一百个点子。
我当时震惊了。作为创始人，我很幸运能请来很多像他一样经验丰富的导师型高管，他们会教我很多事。
威尔基说：“你每分钟、每天、每周都有太多新点子，但组织消化不了这么多。”
他是制造业出身，他告诉我——每次你释放一个新想法，其实是在制造一个“生产积压”。这些堆积的想法暂时没有价值，反而会造成分散和混乱。
他说：“你必须以组织能吸收的速度来释放新想法。”
这听起来简单，但当时对我来说是一个深刻的启发。我开始更好地给想法排序，记在清单里，等组织准备好了再推出。
同时我也在思考——如何让公司能“承载更多想法”。这意味着要有合适的高层团队，要释放他们的精力带宽。结果我们确实打造出了一家能够同时进行多项创新的公司。
这让我学会了“以合适节奏释放创意”，既能保持创新，又能提升运营效率。
埃尔坎：那你觉得自己因为这样变成了更好的发明家吗？
贝索斯：可能吧。
因为当你“分批”释放想法时，就会被迫更好地“打磨”它们、去优先排序。所以这确实让我更成熟。另外，我要说说“漫游”（wandering）。“漫游”其实是一种谦逊。
很多人觉得“漫游”低效，但除非你完全知道目的地，否则你不可能直达。有时你知道你要去哪，但很多时候你并不知道。
“漫游”正是承认这一点——无论是生活、商业、探索还是发明，你能看到山顶，却看不到路径。所以必须去探索、去漫游。
它看似低效，其实极具价值。因为它是一种“承认自己并不知道路在哪”的谦卑。
埃尔坎：但发明本身确实带有低效性——它需要时间，需要学习，需要做梦。
贝索斯：是的
埃尔坎：但另一方面，当你开始“建设”时，就要讲效率并不断迭代。
贝索斯：没错。那是不同阶段要做的不同事情。当你知道目标时，就该高效执行。
埃尔坎：那怎样让“梦想”和“建设”之间达到和谐？我知道你不喜欢用“平衡”这个词。
贝索斯：对，我更喜欢“和谐”。
“平衡”暗示着一种对立或取舍。很多人问我如何实现“工作与生活的平衡”，我说我更喜欢“工作与生活的和谐”。
因为当你在家里幸福，你在工作上就会更好；当你在工作上顺利，你在家里也会更好。两者是互相促进的。
“探索”和“执行”也是如此。它们不是互相牵制的，而是互相滋养的。执行过程中得到的新数据和反馈，会激发新的探索方向。两者是协同的，而不是对立的。
埃尔坎：那你会给年轻创业者什么建议，让他们在这两者之间保持和谐？
贝索斯：关键是“客户需求”。那是你永远要回到的原点。
任何创业者都必须深刻理解：客户真正想要的大想法是什么。当然你要去问客户，但那还不够——你还要替他们发明。
因为最重要的创新，往往是客户自己都不知道该去请求的。那就需要你去“做梦”，用直觉、用心。
数据当然重要——如果你不看数据，竞争对手就会打败你。但如果你“只看数据”，你也不会赢，至少不会赢得精彩。
因为最重要的决策，几乎都是基于直觉做出的。你无法证明它，只能凭感觉。
精彩评论