因此，阿里在不停地加注于“身边经济生态系统”，仅仅在过去的一个财务年度之内，就做出了如下举措：

在菜鸟网络旗下，成立了新的自营落地配送公司“丹鸟即配”；

将天猫超市升格为“同城零售事业群”，许多新零售业务均被划入；

将饿了么的定位从“餐饮外卖平台”改为“生活服务平台”；

持续加强淘鲜达、盒马鲜生的覆盖面和履约能力；

成立盒马集市；

全面并购高鑫零售（大润发、欧尚超市）。

其中，并购高鑫零售是一个非常激进、但是非常必要的举措。它使得阿里的员工总数翻了近一倍，同时获得了全国232个城市的500多个零售网点、1307万平方米的零售及仓储空间。阿里从此一跃成为中国最大的自营零售商之一。事实上，自从张勇（逍遥子）于2015年担任阿里集团CEO以来，就一直在加强对线下零售及自营业务的布局；并购高鑫零售不是开始，更不会是结束。

很多人到现在还不理解，为何做惯了淘系电商平台生意的阿里，一定要在新零售领域把资产做重，一定要亲自去做“脏活累活”。我一开始也不理解，不过现在逐渐能理解了。关键在于两点：业务流程重塑和履约能力。

业务流程重塑：电商平台都希望打通线上线下的用户流、数据流，站在互联网的角度去重塑传统零售的业务流程——但是，仅仅基于战略合作或投资关系，是很难做到这一点的。2016-18年，阿里、京东、腾讯都与许多零售企业签订过战略合作协议，实际执行效果则参差不齐。显然，只有以自建或并购的方式，拥有自己的线下零售体系，才谈得上对传统零售进行业务流程重塑。

履约能力：要让消费者买东西，首先要有东西可卖，而且按时送到。过去几年的事实一再证明，履约能力是新零售的核心竞争力，尤其是对于时效性极高的1小时达、半日达业务而言。提升履约能力是没有捷径可循的，必须日复一日地搭建并强化基础设施。这也是张勇接任阿里集团董事长以来，投入资源最多的领域。

竞争对手京东、美团、拼多多也注意到了“身边经济生态系统”存在的历史性机遇。它们大举押注于到家、买菜、闪送、社区团购等新零售业务。上述竞争对手当然都很强大，动作很快、效率极高，而且都选择了最适合自身资源禀赋的切入点；这不禁让资本市场颇为担心阿里能否在这个领域站稳脚跟。然而，阿里的管理层清醒地意识到：胜负将取决于谁的供应链和基础设施更发达，谁能真正实现对一切零售场景的无缝覆盖。至少从目前的情况看，我认为阿里赢下这一局的希望还是很大的。

淘系电商继续稳步前进，从而为新零售等战略新兴业务提供了良好的弹药储备——上个季度，天猫实体GMV同比增长26%，整个淘系电商的AAC（年活用户）环比增加了3200万、移动MAU（月活用户）环比增加了2300万。过去每个季度都有人讨论“淘系电商用户已经见顶”的说法，可是从未成真。现在看来，淘系电商的用户可能会一直增长到与中国的移动互联网总用户大致持平。