新能源车企：两种模式，一种终局

FT中文网04-12

文丨黄春燕、史颖波小米Su7的上市，意味着小米依托北汽平台打造自己的供应链的运营思路完全落地。整体来看，特斯拉、小米、蔚来、理想等众多新势力厂商采用的是尽可能外包的生产方式，外包企业散落在各个细分领域。与之对立的，是比亚迪的尽可能自己生产的方式。我们称前者为“大而散”的生产模式，后者为“大而全”。在所有面向最终用户的公司，即2C的公司中，普遍存在“大而全”和“大而散”这两种模式。“大而全”的企业，...

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大而全”的模式，并不是说比亚迪没有自己的供应链企业，事实上，比亚迪的核心供应商依然还有60家左右，但相比特斯拉，已经少了1/3。特斯拉的大而散在遵循“丛林法则”的商业世界里，“大而散”模式并不是谁都可以选择的，特别是那些初出茅庐的初创企业。比如特斯拉在筹备第一款量产车 Model S 的时候，向汽车电子供应商德国普瑞集团寻求 BMS（电池管理系统）技术的合作，当时，宝马也找到普瑞集团做BMS。在宝马和特斯拉之间，普瑞选择把资源用在宝马项目上，最终拒绝了特斯拉，特斯拉被迫自研 BMS 技术。特斯拉 CEO 马斯克在 2017 年的财报电话会上说，Model 3 交付之前，头部供应商甚至不会接特斯拉的订单，在 Model 3 交付早期，巨头公司也不愿意配合特斯拉做定制化开发。供应商当初这样做也无可厚非，因为汽车是一个资本密集型行业，而当时的特斯拉前景并不明朗。特斯拉在中国建厂之后，开始搭建自己的本土供应链。比如宁德时代提供电池，拓普集团提供轻量化铝合金底盘结构件、内饰、减震器和热管理，文灿股份提供铝合金车身结构件，广东鸿图提供铝合金支架。截至 2022 年，特斯拉有 89 个一级供应商，1195 个二级供应商。而大众、丰田等传统车企一般有超过 200 个一级供应商，超过 1800 个二级供应商。特斯拉 Model 3 只有 1 万个零部件，而传统燃油车有超过 3 万个零部件。相比传统汽车制造商，特斯拉的供应商数量已经经过严厉的压缩，但我们仍然可以称之为“大而散”的模式。华为的另一种大而散另一个典型的“大而散”是华为：坚决不造车，只提供“灵魂”。而所谓的灵魂，其实是产业链里利润最丰厚的一环：软件服务。自2019年5月成立以来，华为在智能汽车板块累计研发投入已超过300亿元，研发团队规模达到7000人。华为3月底发布的2023年财报显示，华为全球销售收入7042亿元，净利润870亿元。其中智能汽车板块销售收入47亿元，同比增长超过一倍。据余承东披露：今年“前3个月华为智选⻋业务已经扭亏为盈”了，整个板块“接近盈亏平衡的边缘。”相较之下，除了理想和特斯拉，所有新势力们都是卖一辆车亏数万元。理想虽然盈利，但它正在逐步放弃增程式动力，转而发展纯电动车，这个调整也需要⼤手笔的投⼊。目前，华为智能汽车业务最主要的收入来源仍然是供应商形态下的零部件的销售，但业界最关注的是其“灵魂”说的HI（Huawei Inside）模式。华为曾经与北汽极狐、⼴汽埃安、⻓安阿维塔等合作该模式，但目前仅剩阿维塔仍在进⾏。华为智选模式。目前的合作车企已有四家：赛力斯、奇瑞、江淮、北汽，分别打造“界”字辈的四个品牌。余承东曾对外表示，华为智能汽车会从华为剥离出来，独立运营，并已向上述四家发出类似股权融资的邀请，还希望中国一汽集团加入，一同组建新合资公司。这意味着，华为智能汽车将发力传统汽车品牌市场，从存量中找增量，帮助传统品牌转型，走一条和其他“大而散”的新势力们完全不同的路。小米的后发优势手握千亿元现金的小米，沿袭了造手机时的“大而散”模式。从目前媒体披露的资料，小米的供应链企业大约90家，和特斯拉基本一致。客观地说，在特斯拉和蔚小理让整个供应链体系完成了从零到一的迭代，消费者教育和市场培育已经基本成熟，某些细分市场的渗透率已经接近30%的关键节点，小米挟众多粉丝和营销所长大举押注，有一定的后发优势。为什么这么说呢？因为都是“大而散”的模式，⽤的都是类似的供应商，技术差别不⼤，⽽别⼈前期已经付了很多试错成本，供应链企业也相对走出了最初的蛮荒，⼩⽶反倒坐享其成，减少了很多试错的代价。这些新势⼒培养了市场习惯，推动了技术的成熟，但也背负了不少的试错成本。比如蔚来有南京⼯⼚作为试错成本。⼩鹏显然走了不少弯路。理想从增程式做起，⼀部分代价是教育市场，⼀部分是技术上还不成熟。⼩⽶则完全没有包袱。在成本和技术积累上，真正实现了后发优势。⼗年的⽶粉积累，和雷军的个⼈魅⼒，让⼩⽶在营销上脱颖⽽出，⽐所有新势⼒都有更强的品牌认知度。因此目前来看，⼩⽶赶个晚集，反⽽⽐现有的几家新势⼒更有希望成功。当然，小米⽬前最⼤的挑战是质量以及能否经受住量产的考验。更重要的挑战是利润率是否能提升。从⼩⽶⼿机开始，所有⽶粉对⼩⽶的认知⼀直是厚道的价格，极致的性价⽐，⽽这样的⼩⽶，就算过了质量和量产两道关，利润率和资本市场的认同还需要漫⻓的时间，尤其是如何提升软件收益的占⽐或者整体的利润率。谁会笑到最后“大而散”模式下的品牌方，其实是“看得见的手”最小化，从而避免了患上“大公司病”，并且利用自身的规模和影响力可以有效推动整个产业的迭代，并且建立各自的竞争优势。“大而全”的模式，其实是“看得见的手”最大化，因此很容易患上“大公司病”，这也是为什么“大而全”模式的公司，很难获得持久的成功。“看得见的手”与创新不相容。因此，“看得见的手”的控制半径被限制得越小，企业的创新能力越强。控制半径越大，创新能力越弱。但在公司的权力结构中，如果没有制衡“看得见的手”的力量，就无法限制它的管理半径。因此，选择“大而散”的模式，是刻意将看得见的手限制在最有限的范围之内，从而给创新留有足够的空间。在理解了两种模式的运行逻辑之后，我们可以推测，比亚迪会在“大而全”的模式下安稳地快速扩张，甚至可能举起价格战的杀手锏向所有“大而散”模式下的竞争对手发起冲击，直到令人窒息的创新出现在它的眼前。而所有“大而散”模式下的新能源车企，一方面要在比亚迪的压制下控制成本、提升效率、寻求规模效益，同时必须以不断的创新杀出一条血路。另一方面，他们都要面临这样一个行业困境，虽然彼此是竞争对手，造出来的车各有各的风光，但供应链上的企业无非就是那几家，因此，在“大而散”的模式下，竞争的实质是链与链的竞争，你中有我，我中有你的竞争。企业的核心竞争力到底是什么，是每位企业家要找到的答案。这方面，也许传统燃油车的策略可以作为他们的参考。传统燃油车大致也是20%自主生产，80%外包，但是各个品牌都有自己的核心优势和市场份额。对所有供应链企业来说，谁都想成为拥有定价权的供应商。从整体效率来看，最成功的供应商是为全市场所有企业供货，规模效益最为显著。比如汇川技术的客户既有理想、小鹏、威马等新势力车企，也有广汽、长城、奇瑞等传统车企。一旦成功拿到订单，赢家通吃。失败的企业，愿赌服输。到最后，新势力的每个品类都会剩下⼏家供应链企业，其余都被淘汰，这些成本会在新势⼒外的市场被吸收。对比亚迪来说，虽然需要承担所有⼦公司的试错成本，但“大而全”模式带来的好处令它一枝独秀。未来技术相对成熟，产业链布局相对清晰的时候，不排除它放弃一部分内部化，转而从市场上寻找性价比最优的供应商。否则，它要承担次优的零部件带来的损失。但同时，被放弃的这部分资产，会在业绩上有所体现。新能源车前半场，也许“大而全”占据优势，但是后半场，当设计制造流程全都标准化、盈利能力成为最终考核指标的时候，“大而散”会更有优势。现在预言谁会笑到最后还为时尚早，比如除了供应链的角度，质量、安全、售后、用户体验、操作系统等等，都是决定成败的关键因素。不过，借助“大而散”和“大而全”两种模式，可以帮助我们理解新能源车企未来的竞争走向。从创新的角度来看，只有一种模式可以胜出。所有的传统汽车厂商则必须在这场来势汹汹的冲击中主动适应，摆脱大公司的僵化和保守，以丰富的市场经验和实力在竞争中见胜负。唯一的受益者将是所有消费者，这是市场竞争带给全社会的福利。","kind":null,"is_publish_news":null,"is_publish_highlight":null,"is_publish_live":null,"is_publish_wemedia":null,"editions":null,"symbols":[],"gpt_button":1},"commentList":[],"isCommentEnd":true,"newsSizeData":{"likeSize":0,"commentSize":0,"repostSize":0,"favoriteSize":0,"likeStatus":false,"favoriteStatus":false},"APP":{"userAgent":"Mozilla/5.0 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