曾经，诺和诺德几乎是GLP-1减重药市场的代名词。
凭借司美格鲁肽，诺和诺德先后推出Ozempic和Wegovy，并比礼来早近五年进入市场。2024年6月，公司市值一度达到6580亿美元，重新成为欧洲市值最大的上市公司。旺盛的减重药需求甚至一度成为丹麦经济增长的重要推动力。
但短短两年后，局面已经明显改变。礼来凭借Mounjaro和Zepbound完成反超，诺和诺德则经历增长预期下调、临床试验受挫以及股价持续回落。问题并不只是竞争对手推出了更好的产品，更在于诺和诺德在市场快速变化时，多次错过调整窗口。
最大的问题，最初其实是供不应求
Wegovy在2021年获得FDA批准后仅约七个月，就出现供应紧张。
当时，无论诺和诺德还是礼来，都低估了减重药市场最终会有多大。GLP-1药物迅速从传统意义上的处方药，变成消费者主动寻找、甚至愿意自费购买的产品，需求远远超过两家公司的产能。
诺和诺德虽然是最早进入市场的一方，却没能把先发优势完全转化成销量优势。
为补充产能，诺和诺德控股在2023年底斥资165亿美元收购CDMO企业Catalent，随后诺和诺德又以117亿美元收购其中三座生产基地，希望直接控制更多生产能力。
但这笔交易并没有马上解决问题。Catalent部分工厂此前就存在生产和监管问题，公司需要花时间整合，而司美格鲁肽直到2025年初才正式被FDA移出短缺药品名单。在这段时间里，大量复配药房、远程医疗平台和减重诊所进入市场，改变了美国减重药的销售方式。
礼来更快适应了“消费者买药”
真正拉开差距的，是双方对美国市场变化的反应速度。
越来越多美国消费者并不是通过传统保险渠道获得减重药，而是直接用现金或信用卡付款，并通过线上平台获得处方。礼来很快适应了这种模式。
2024年初，礼来推出LillyDirect，直接连接患者、医生和药品购买渠道。随后，公司开始销售瓶装Zepbound。相比预充式注射笔，瓶装产品制造成本更低，生产速度也更快，更适合自费患者。
后来，礼来又推出价格更低的多剂量KwikPen，并开始有意识地保留一定产能余量，以应对下一轮需求突然增长。
相比之下，诺和诺德对销售模式的调整明显更慢。公司内部此前已经有人提出，为什么不采用瓶装产品，为什么没有自己的直接面向消费者平台，但这些变化并没有及时落地。
更关键的差距来自研发管线
如果说供应和渠道的问题还能通过投资解决，那么研发路线的差异更难逆转。
诺和诺德长期围绕司美格鲁肽扩展产品线。Ozempic、Wegovy、高剂量Wegovy、口服Wegovy，甚至下一代产品CagriSema中都包含司美格鲁肽。
礼来的打法则完全不同。在看到司美格鲁肽早期减重数据后，礼来没有简单复制GLP-1，而是将GLP-1与GIP受体激动剂结合，最终开发出替尔泊肽，也就是Mounjaro和Zepbound。
临床数据很快体现出差距。在关键三期试验中，Zepbound最高剂量平均减重约20.9%，Wegovy约14.9%。礼来自行设计的头对头试验中，Zepbound同样取得优势。
到了2025年，替尔泊肽全年销售额达到365亿美元，已经超过诺和诺德司美格鲁肽系列约335亿美元的收入。
礼来的下一步也已经排得很满。除了Zepbound和口服GLP-1药物，公司还在推进三靶点药物retatrutide。该药在试验中实现约28%的平均减重幅度；另一款amylin药物eloralintide也已进入三期临床。
相比之下，诺和诺德虽然也在推进zenagamtide和三靶点药物，但未来几年最重要的产品仍与司美格鲁肽高度绑定。
诺和诺德的问题，也出在“转身太慢”
多名前员工和分析人士都把部分问题指向公司内部决策机制。
诺和诺德长期强调共识、长期主义和相对扁平的管理方式。这种文化在公司稳定增长时期并不是问题，甚至帮助其建立了强烈的科研和患者导向。
但当GLP-1市场在短短几年内发生巨大变化时，慢决策开始变成劣势。2022年至2024年，诺和诺德净增加约2.88万名员工，三年内员工数量增长60%，达到逾7.7万人；同期资本开支也快速膨胀。公司规模迅速扩大，但组织效率没有同步提升。
美国市场的问题尤其明显。一些医生需要同时面对诺和诺德不同产品和适应症的多名销售人员，而礼来的市场团队相对更集中。
新任CEO Mike Doustdar上任后已经开始推动改革，包括裁员、调整组织结构、加快Wegovy口服产品商业化，并在美国市场采取更主动的竞争策略。
这场竞争还没有结束
尽管诺和诺德已经失去明显领先优势，但GLP-1市场远未定型。
口服减重药、高剂量注射剂、三靶点药物以及针对睡眠呼吸暂停、心血管疾病等新适应症的竞争仍在继续。Wegovy已经获得降低心血管事件风险等额外适应症，而口服Wegovy也仍拥有较强的商业潜力。
问题在于，礼来目前拥有更丰富的下一代产品组合，而且在制造、渠道和临床开发上的调整速度更快。
诺和诺德过去最大的优势，是比所有人都更早发现了GLP-1的商业价值；如今它面临的考题，是能否从一家依靠司美格鲁肽成功的公司，重新变成一家能够持续推出下一代产品的公司。
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