今年三月，丽莎·戈利亚晋升为瑞银美国理财顾问团队的掌舵人——这支队伍规模高达5600人。对于这位起初对金融行业并无兴趣的资深从业者而言，这无疑是职业生涯的巅峰时刻。然而，戈利亚并未有太多时间庆祝：她正身处一项高风险的业务转型计划核心。近年来，瑞银理财业务饱受顾问离职和资产外流的困扰。
戈利亚负责招聘、人才保留及薪酬管理，她必须稳住这支在过去一年中因竞争对手挖角而流失超过百名顾问的队伍。与此同时，她还要满足瑞士母公司对提升税前利润率的要求。在7月22日接受《巴伦周刊》专访时，戈利亚详述了她如何平衡这两项艰巨任务。她认为，瑞银新获批的美国国家银行牌照将彻底改变游戏规则。她还透露了自己吸引理财顾问加入这家规模最小的华尔街大行的秘诀。
**你是如何入行的？** 我原本并未打算进入金融服务领域。但大学毕业后，一名猎头推荐我去了几家机构，最终我在摩根士丹利找到了归属感。1999年，我以销售助理的身份起步，为多位理财顾问提供支持。之后，我进入分行管理岗位，并最终被调往总部担任其他领导职务。后来，我成为财富管理战略服务部门的负责人，负责顾问内部沟通、数字业务运营及大量现场服务团队的管理，并与一线领导保持互动。大约两年半前，我加入瑞银担任全球财富管理首席运营官，自今年三月起出任现场管理负责人。我的职业生涯始终扎根财富管理行业，与理财顾问和一线领导并肩工作。
**你设定了哪些增长目标？** 衡量顾问团队成效的最重要指标，是帮助他们拓展业务。我们已实施多年的战略，核心就是为顾问提供所需的资源和工具。从财务数据看，这些努力已初见成效——第一季度净新增资产超过50亿美元。 我相信我们的吸引力在于：瑞银是一家以顾问为中心的公司，所有投资决策都以此为优先。我们倾听理财顾问的声音。当然，我们无法满足所有需求，但我们会设定优先级，并以其他公司难以企及的方式围绕客户需求进行组织。 过去几年，我们在技术领域大幅增加了投入。针对超高净值客户的投资与增长，我们组建了区域专家团队：包括遗产与税务专家、投资银行家、慈善顾问等，他们与理财顾问组成虚拟团队，共同服务超高净值客户。这项投入始于一年半前，成效显著。我们还投资于差异化资本市场与咨询服务、独特结构产品及专属投资机会——这些专门针对超高净值领域。 我们是提供超高净值客户复杂定制化解决方案的顶级机构。同时，高净值领域也是我们的增长引擎之一。过去一年，我们建立了财务规划团队，协助顾问和客户制定财务计划；我们还投资于保险专家。此外，人工智能是另一个例证。
**人工智能项目进展如何？** 我们设有名为“Staat”的智能技术与高级分析团队，由AI工程师组成。AI投资聚焦两大方向：一是帮助顾问从现有客户中获取更多财富份额，二是提升效率。AI将帮助理财顾问提高效率并改善客户服务。 举个例子：我们推出了“洞察引擎”。在顾问拜访客户前，系统会生成一份客户简报，整合约500个信息来源，涵盖房产挂牌信息、客户里程碑事件、账户外资产利率等。这让顾问能瞬间获取远超以往的信息量。我们还在探索代理型AI，创建能辅助顾问团队更快完成任务的智能代理——例如资金转移或客户开户加速。 另一个例子是CIO研究。我坚信我们的研究部门首屈一指。但与其他机构一样，顾问需要消化海量信息。一年半前，我们推出了“Ask CIO”工具，大获成功。它让顾问能快速、详尽地获取研究资料。归根结底，理财顾问及其团队是核心，我们必须确保他们拥有称手的工具。 我认为AI永远不会取代理财顾问或他们的团队，但会让他们更高效，从而有更多时间从现有客户和新客户那里获取更大财富份额。其最终影响是提升盈利能力。
**瑞银新获批的美国国家银行牌照对理财业务有何意义？** 今年年底我们将试点，预计2027年中正式推出真正的支票与储蓄账户。人人都需要银行服务，如今理财顾问能为客户提供资产负债表两端的解决方案：投资与真正的银行功能。我们一直在为此构建先进的技术。此外，我们非常重视首次亮相的完美性：我们希望为顾问及其团队提供礼宾式服务模式——当客户希望整合资产或转移支票服务时，既有集中式团队提供支持，也能通过现代化技术自主完成。这将是我们的游戏规则改变者，因为它让理财顾问能为客户提供全方位服务。
**你既要招募顾问，又要聚焦盈利能力，无法无限投入。你如何说服他们加入这家最小的华尔街大行？** 我认为我们的故事极具说服力。作为来自规模更大机构的人，我的观点是：我们的规模恰恰能提供差异化服务，让顾问和客户都能获得更深入的体验。在这里，理财顾问可以像企业家一样自主决策。我们不是自上而下发号施令，而是提供投资支持，赋予他们菜单式选择权——无论是产品还是技术。 归根结底，这个行业关乎关系建立。理财顾问希望拥有沟通渠道，一线领导也希望自己的声音被听见。在我看来，我们的独特优势源于规模：我们拥有大公司的全球能力、专业知识和洞察力，却能以精品店模式交付给客户。这就是我们的制胜配方。 加入瑞银前，我曾观察这家公司；如今我认识许多从其他机构跳槽来的顾问。我可以明确告诉你：这里的顾问和一线领导拥有话语权，且与影响他们的决策紧密相连。而这一切都得益于我们的规模。这涵盖了顾问所需的方方面面——产品、支持、技术。我们还设有顾问委员会，与他们密切协作，确保所有开发都“源自顾问，为了顾问”。
**能否透露顾问人数的具体目标？** 没有。我认为按人头管理并不明智。
**你如何提升盈利能力？** 我们的税前利润率目标是从当前的15%增长至2028年底的18%。实现路径包括：建设银行体系、持续投资于多年增长计划、创建优质服务模式、投入财务规划、确保产品供应丰富。我不相信靠削减成本能实现增长。要盈利，就必须持续投入业务。而事实证明，这条路行得通。
**管理层对你推进的改进有多少耐心？** 我从不将其视为短期解决方案。这本质上是多年增长的故事。我加入时，管理层对业务投入的承诺就已明确——且已兑现。没有时间表，我们是大型机构，必须确保竞争力。我喜欢身处“风口浪尖”，但这一切不会在六个月内结束。
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